ПьерКарло Романо (PierCarlo Romano) для InTech

Есть одна единственная главная причина, по которой системные интеграторы недостаточно инвестируют в свой бизнес.

В сложные экономические времена производители стремятся держать как можно больше средств на расчетном счету, и, соответственно, меньше тратят на развитие бизнеса, т.к. в эти периоды, по естественным причинам, у них меньше уверенности в будущем. Многие системные интеграторы также хронически недостаточно инвестируют в развитие бизнеса, но, по совсем другой причине.

Большинство системных интеграторов ведут проектный бизнес, - в котором мало места гарантированному, регулярному доходу. Если средняя длительность проекта, скажем, четыре месяца, то портфеля заказов вряд ли хватит больше чем на 60 дней. А мы хорошо знаем, чем грозит финансовому состоянию компании даже небольшой простой. Что еще хуже, продавцы часто полностью поглощены процессом реализации уже выигранных проектов, и это отвлекает их от собственно продаж до тех пор, когда портфель заказов не начнет подходить к концу.

Как системный интегратор может разорвать этот замкнутый круг «перебивания с хлеба на воду» и начать инвестировать в бизнес, развивая собственную инфраструктуру, нанимая квалифицированных специалистов и находя новые рынки и заказчиков?

Единого решения этой проблемы нет. Но взвешенный подход и нужные инструменты позволят вам значительно улучшить способность к управлению собственным будущим.

Непрерывные процессы

Когда требования текущего проекта конфликтуют с долгосрочными инициативами, обычно выигрывает проект. Ориентация в кадровой политике только на инженеров и менеджеров проекта, обычно не приводит к непрерывной и последовательной работе по продажам. На деле, несколько «чистых» продавцов должны обеспечивать правильные бизнес-циклы продаж даже в те моменты, когда все ресурсы компании полностью заняты в текущих проектах.

С другой стороны, необходимо учитывать, что в некоторых специфических активностях, связанных с продажами, замены «технарям» просто нет. В этой связи, хорошо организованный и документированный процесс продаж должен обеспечивать их необходимую вовлеченность в процесс продаж, даже когда они заняты в текущих проектах.

Также необходима полноценная, непрерывно реализуемая маркетинговая программа. Ее основная цель - повышение узнаваемости бренда, что требует разнообразных и согласованных усилий. Бренд-маркетинг приносит хорошие результаты, однако, в долгосрочной перспективе. Вот почему он требует постоянных усилий.

Кроме того, есть и другие активности (создание контента, такого, как маркетинговые материалы), которыми также придется заниматься вашим техническим специалистам. Для того чтобы этот процесс не выходил из-под контроля, не «чах», он должен возглавляться и поддерживаться сотрудниками, не вовлеченными непосредственно в реализацию проектов.

Средства управления

Будучи инженерами, мы хорошо знаем, что для управления процессом, мы должны уметь его измерять. В нашем контексте это означает ясный и точный прогноз продаж, который заглядывает достаточно далеко в будущее. Этот прогноз - переменная процесса, обеспечивающая обратную связь в нашей системе управления. В Avid Solutions мы используем модель, которая учитывает доход, прогнозируемый на период в 15 месяцев:

· Реальные заказы (из системы учета проектов)

· Потенциальные заказы (opportunities (возможности) из нашей CRM-системы, с поправкой на коэффициент вероятности)

· Поток (ожидаемые повторяющиеся проекты от существующих клиентов)

· Скрытые возможности (доход от еще не идентифицированных opportunities)

Подобный прогноз, и использование соответствующих инструментов, позволяет нам минимизировать воздействие подъемов и спадов в продажах.

Основной и самый эффективный способ повысить будущие продажи - увеличить количество времени, которое каждый из сотрудников компании уделяет процессам, связанным с продажами. В совокупности с прогнозом продаж, это помогает нам предпринимать именно те действия, которые с наибольшей вероятностью позволят преодолеть ожидаемый спад - отстоит он от сегодняшнего дня на 3 месяца, или на год. К примеру, звонок «спящему» клиенту может неожиданно принести скорый проект, а вот работа с клиентом для того чтобы идентифицировать возможный проект, обосновать его и получить финансирование, может занять больше времени.

Плавный подъем

Цель - максимизировать спрос на услуги? Да, но не совсем. Так же, как техники, описанные выше, позволяют компенсировать спады, лучше избегать и резких взлетов. Медленный, последовательный рост имеет свои преимущества. Для достижения этого, процессы продаж и маркетинга должны быть нацелены на то, чтобы генерировать немного больше проектов, чем вы можете реализовать со своими ресурсами. Поэтому, вы можете использовать все эти техники для того, чтобы управлять спросом на услуги и сделать рост равномерным.

Первая техника по регулированию спроса - уметь говорить «нет». Конечно, тяжело сказать это слово после всех усилий, направленных на продажи. И, конечно, сложно всегда безошибочно оценить правильность такого хода, ведь надо учитывать текущий задел по проектам, графики, ресурсы, особенности клиента. Но, тем не менее, надо научиться делать говорить «нет».

Вторая техника - использовать внешние ресурсы, такие как независимых подрядчиков. Создавайте и развивайте отношения с ними еще до того, как они понадобятся вам. Тем более, процесс может быть двунаправленным. Они ведь не только могут понадобиться вам для реализации ваших проектов, но и могут привлечь ваши ресурсы для реализации своих. Это может быть довольно полезным, особенно, когда у вас недостаточная загрузка.

Обеспечить постоянный и регулируемый приток проектов - не самая легкая задача - но вышеописанные техники дадут вам больше контроля.

И когда он появится, вы сможете инвестировать в свое будущее.

ПьерКарло Романо - президент компании Avid Solutions, системного интегратора со штаб-квартирой в Северной Каролине, США. Он является членом совета CSIA и возглавляет его Статистический комитет.

В последние десятилетия российская экономика претерпела значительные структурные изменения. Особенно быстро эти изменения развиваются в отраслях, связанных с добычей и переработкой природных ресурсов, к которым относятся нефтяная, газовая, алюминиевая и другие области промышленности. Здесь доминирующее положение заняли новые для российской экономики холдинговые структуры, а именно вертикально интегрированные компании (ВИК), объединившие под своим контролем различные этапы производственного цикла, начиная от поиска и добычи сырья и заканчивая сбытом готовой продукции. Роль и значение их в отечественной экономике настолько велики, что можно с уверенностью говорить о том, что выход России из экономического кризиса в определяющей степени зависит от успешного развития этих компаний.

Перспективы развития экономики Российской Федерации непосредственным образом зависят от важнейшего народно-хозяйственного комплекса - нефтегазового, на долю которого приходится более четверти производственного объема страны, а также основная доля налоговых и валютных поступлений государства .

Формирование рыночной экономики требует проведения прогрессивных преобразований, связанных с глубокой реструктуризацией самого производства, а также изменения характера функционирования его хозяйственного механизма и межхозяйственных связей. Примером системных преобразований может служить создание вертикально интегрированных структур. В современной структуре нефтяного бизнеса вертикально интегрированные нефтяные компании занимают лидирующее положение, по причине их более высокой эффективности, по сравнению с неинтегрированными структурами.

В современной литературе существуют множество толкований понятия «вертикальная интеграция». Каждый из авторов, несмотря на схожесть, дает собственное определение.

Среди них выделяются :

Вертикальная интеграция – слияние компаний разных стадий одной технологической цепочки.

Вертикальная интеграция - метод, которым компания создает (интегрирует) свои собственные входные этапы технологической цепочки (задняя интеграция) или выходные ее этапы (передняя интеграция).

Вертикальная интеграция – это организационное объединение предприятий смежных технологических операций в рамках общей собственности.

Вертикальная интеграция – расширение границы фирмы путем включения в нее дополнительных технологических стадий переработки продукта (предшествующих или последующих).

Ряд исследователей выделяют разновидности вертикальной интеграции, представленные в таблице 1 .

Таблица 1

Классификация вертикальной интеграции предприятий

Типологический признак	Разновидности вертикальной интеграции	Характеристика
1. В зависимости от интегрирования стадий технологической цепочки	«Назад» или «вниз»	Объединение с предприятиями предыдущих технологических операций.
	«Вперед» или «вверх»	Объединение с предприятиями последующих технологических операций
2. В зависимости от объема интегрирования		Объединяются все этапы технологической цепочки
		Объединение лишь части входящих элементов технологической цепочки и производство остальных собственными силами
В зависимости от инициатора интегрирования	Прогрессивная	Объединение, инициатором которого выступает фирма-поставщик, стремящаяся поставить под контроль своих потребителей
	Регрессивная	Объединение, инициатором которого выступает фирма-потребитель, стремящаяся поставить под контроль своих поставщиков

Под вертикальной интеграцией, таким образом, понимается контроль одной фирмы (фирмы-интегратора) над двумя или несколькими последовательными стадиями производства и сбыта продукции. Под стадией производства и сбыта мы понимаем здесь любой процесс, в ходе которого к первоначальной стоимости продукта присоединяется добавленная стоимость, а продукт продвигается ближе к конечному потреблению.

Вертикальная интеграция обычно существуют в двух формах − производственной контрактации и интеграции собственности.

При производственной контрактации фирма-интегратор заключает долгосрочные контракты с производителями или первичными дилерами. , Контракты заключаются до начала производственного цикла, жестко фиксируют параметры законтрактованной продукции, технологию ее производства, сроки поставки и цены. Часто в таких контрактах устанавливается поставщик ресурсов для производства продукции. Таким образом, поставщик теряет контроль над собственной продукцией − и над процессом ее производства, и над процессом ее сбыта. Он не волен изменить технологию, источники закупки средств производства, покупателя.

Другой вид вертикальной интеграции − интеграция собственности, иногда называемая также корпоративной интеграцией. Интеграция собственности означает расширении собственнических прав на две и более стадий производства и сбыта продукции. Это более глубокий вариант интеграции, при которой фирма-интегратор получает в собственность часть активов интегрируемых агентов. При этом фирма-интегратор наряду с поставщиком может владеть и другими предприятиями производственной цепочки.

Вертикальная интеграция расширяет сферу деятельности компании в данной отрасли. Фирмы могут расширять свою деятельность по направлению к поставщикам (назад) и/или (вперед) по направлению к конечному пользователю или продукту.

Стратегии вертикальной интеграции могут преследовать цель полной интеграции (участие во всех стадиях отраслевой цепочки ценностей) или частичной интеграции (создавая позиции на наиболее важных этапах отраслевой цепочки ценностей). Компания может осуществить вертикальную интеграцию, начиная собственные действия в других звеньях отраслевой цепочки ценностей или приобретая фирмы, уже работающие в этой сфере, чтобы они были ближе к компании.

Вертикальная интеграция – процесс слияния стадий производства, который способствует снижению транзакционных издержек и ускорению всего процесса производства.

Можно выделить такие плюсы вертикальной интеграции:

• Увеличение скорости производства товара за счет оптимизации внутренний процессов ранее разных предприятий.
• Сокращение издержек на производство продукции.
• Уменьшение зависимости от внешней среды (те предприятия, которые были внешними по отношению к вам и от которых вы зависели, теперь внутренние и вы от них не зависите больше).

Также есть и минусы вертикальной интеграции:

• Вхождение в новый рынок требует опыта работы на этом рынке, а этого опыта нет.
• Увеличение зависимости от внешней среды (например, внутренний завод также зависит от своих поставщиков).
• Уменьшение гибкости (если раньше компания могла выбирать среди поставщиков, то теперь компании нужно учитывать и нужды своих «интегрированных» компаний) .

Таким образом, вертикальная интеграция – это слияние двух или более компаний, которые производят компоненты, необходимые для производства одного вида продукции. Все производственные процессы объединены в одной компании и следуют один за другим. Целью компаний при объединении в вертикальную структуру является сокращение трансакционных издержек, связанных с приобретением необходимых ресурсов.

В современной структуре нефтяного бизнеса вертикально интегрированные нефтяные компании занимают лидирующее положение, по причине их более высокой эффективности, по сравнению с неинтегрированными структурами. Вертикально интегрированные компании - это производственные и организационные объединения, взаимодействие предприятий, связанных общим участием в производстве, продаже, потреблении единого конечного продукта: поставщиков материалов, изготовителей узлов и деталей, сборщиков конечного изделия, продавцов и потребителей конечного продукта.

Основой институциональной структуры нефтяной промышленности Российской Федерации являются нефтяные компании, интегрированные по вертикальному принципу (ВИНК), доля которых в нефтегазовом бизнесе превышает 90% общего объема производства. Специфика построения производственной цепочки и среды функционирования ВИНК обуславливают потенциальные риски различной степени вероятности возникновения и тяжести воздействия на компанию. В этих условиях проблема устойчивости и анализа факторов ее формирующих приобретает приоритетное значение, как для нефтяных компаний, так и для всей российской экономики, что и обуславливает актуальность преобразований для устойчивости и определения степени влияния на нее основных факторов функционирования компаний .

Вертикальная интеграция имеет ряд отрицательных сторон:

• излишние издержки, если компания использует собственное входное производство при наличии внешних дешевых источников снабжения;
• потери при быстрой смене технологий;
• потери при непредсказуемости спроса, так как затруднена возможность более надежно защитить и координировать производство продукции.

Источники повышения эффективности деятельности таких компаний:

• возможность организации интенсивного информационного обмена между подразделениями, что позволяет координировать планы и графики поставок сырья, материалов, полуфабрикатов, их переработки и доставки конечной продукции потребителю;
• возможность экономии, по средствам более рационального использование площадей, мощностей, более легкого сбора информации о рынке, меньших расходов на осуществление сделок;
• гарантия продажи продукции в периоды низкого спроса;
• технологические преимущества в связи с тем, что приобретающая организация получит лучшее понимание технологии;
• возможность экономии на издержках рыночных трансакций;
• возможность существенного ускорения оборота капитала и окупаемости затрат .

Для обеспечения экономического роста требуется выявление рыночных возможностей в сферах, где компания будет иметь явное конкурентное преимущество. Стратегию роста можно разработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях. На первом уровне выявляют возможности компании при существующих масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). На втором уровне устанавливают возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста). На третьем этапе определяют возможности, которые появятся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста). Интенсивный рост оправдан в тех случаях, когда компания не до конца использовала возможности ее традиционных рынков. Интеграционный рост возможен, когда у сферы деятельности компании прочные позиции и она может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли. Необходимость диверсификационного роста возникает в компании в тех случаях, когда отрасль не дает возможностей для ее дальнейшего роста или возможности роста за пределами отрасли более привлекательны.

Интеграция позволяет закрепить хозяйственные связи, усилить стимулы для получения наиболее эффективного конечного результата, сконцентрировать ресурсы по более эффективным направлениям технической политики, использовать более эффективную систему взаиморасчетов, в том числе в результате применения расчетных цен, повысить конкурентоспособность производителей на внешнем рынке, а также более рационально решать задачи использования производственной и социальной инфраструктуры. Организационная интеграция, осуществляемая последовательно по технологической цепочке выпуска продукции для удовлетворе­ния потребностей субъектов рыночных отношений, обеспечивает в итоге создание условий для повышения эффективности и оптими­зации технических и финансовых функций вертикально интегрированных компаний. Существуют разные направления развития таких компаний. Развитие получают нефтедобывающие производства. Извлекаемое при этом в возрастающих объемах сырье традиционно экспортируется в различные регионы. Сырьевой и технологический потенциалы компании формируются на основе вовлечения в ее структуру отраслей промышленности, непосредственно связанных с добычей и последующей переработкой углеводородного сырья. Это направление развития более прогрессивно, хотя и не отвечает полностью требованиям современности.

Комплексное развитие всех составляющих звеньев компании, предполагающей взаимоувязанный рост отраслей специализации, производственной и социально-бытовой инфраструктуры, вспомогательных и комплектующих производств. При таком направлении формирования хозяйственного комплекса появляется реальная возможность достижения гармоничного развития всех подсистем компании, оптимизации объемов созда­ваемых мощностей по переработке ресурсов, комплексного и рационального их использования. Концепции развития, положенные в основу этого направления, базируются на определении системы технико-экономических показателей, из числа которых первостепенное значение имеют измерители экономической эффективности производства, капитальных вложений, использования основного капитала, мероприятий природоохранного содержания .

В состав вертикально интегрированных нефтяных компаний входят структуры, обеспечивающие все этапы производственного цикла - от добычи до транспорта и переработки нефтепродуктов. При этом можно выделить три основные составляющие нефтяных вертикально интегрированных компаний: компании, занятые непосредственно производственной деятельностью (добычей, переработкой, сбытом продукции, а также выполнением геологоразведочных работ); сервисное звено (строительные, консалтинговые, машиностроительные фирмы, материально-техническое снабжение и др.); финансовое звено. Создание национальных вертикально интегрированных нефтяных компаний, сосредотачивающих в своих структурных подразделениях весь цикл основных процессов отрасли, имеет еще и то преимущество, что практически ликвидируются потери сырья. В настоящее время наблюдается тенденция превращения крупных компаний, заинтересованных в дальнейшем росте, в транснациональные .

Повышение роли вертикальной интеграции, как преобразования структуры управления, в регулировании процессов преобразования всей экономики и обеспечении экономического роста в течение последующих десятилетий должно стать определяющим фактором высокой конкурентоспособности экономики.

Главной задачей энергетической стратегии России является определение путей достижения качественно нового состояния топливно-энергетического комплекса (ТЭК), роста конкурентоспособности его продукции и услуг на мировом рынке на основе использования потенциала и установления приоритетов развития комплекса, а также формирования мер и механизмов государственной энергетической политики с учетом прогнозируемых результатов ее реализации.

Отрасли нефтегазового комплекса (НГК) принадлежат к числу базовых отраслей российской промышленности. Стабильное их функционирование имеет принципиальное значение для развития всех сегментов отечественной экономики: доля комплекса в топливно-энергетическом балансе России составляет около 70%, в поступлениях от экспорта энергоносителей – более 93% в производстве ТЭК - около 55%, в промышленном производстве России - более 12%. Однако и ему, в той или иной степени, присущи многие ее недостатки и проблемы .

Проблема повышения качества и конкурентоспособности требует решения ряда научно-технических, производственных, экономических, социальных и экологических задач. Известно, что конкурентоспособность предприятия, в том числе и вертикально интегрированных нефтяных компаний определяется несколькими факторами, наиболее значимым из которых является наличие у компании эффективно функционирующей системы менеджмента качества продукции, но самым главным критерием повышения конкурентоспособности является присутствие на рынке конкуренции как таковой. В тоже время, структура НГК России имеет олигопольный характер и характеризуется наличием доминирующих на рынке нефтегазовых компаний, которые осуществляют деятельность на всех сегментах рынка: добыча и переработка углеводородов, хранение, оптовая, мелкооптовая и розничная реализация нефте- и газопродуктов.

Рассматривая непосредственно нефтяную отрасль, стоит отметить, что в течение 2004-2010 гг. сохраняется устойчивая тенденция дальнейшего роста экономической концентрации и сокращения количества независимых участников рынка, а также увеличения присутствия на рынках компаний с государственным участием. В частности, продолжает сокращаться количество малых независимых добывающих нефтяных компаний и объем добываемой ими нефти (с1998 г. по2008 г. объем их добычи снизился в два раза – с 10% до 5%). Количество независимых АЗС за последние три года снизилось с 70% до чуть более 50%. Расширение розничных сетей вертикально интегрированных нефтяных компаний (ВИНК) характеризуется, в том числе, отказом от франчайзинговых (джобберских) схем работы и осуществлением выкупа (аренды) активов розничных сетей операторов рынка, ранее осуществлявших реализацию брэндированных нефтепродуктов ВИНК. Схематически на примере Роснефти неэффективности ВИНК представлены на рис. 1 .

Рис.1. Неэффективность ВИНК на примере Роснефти

В тоже время, в 2006 году произошло поглощение Сибнефти Газпромом, а 2007 году на торгах, проводимых РФФИ в связи с банкротством ЮКОСа, Роснефть приобрела основные его активы, фактически поглотив одного из лидеров нефтяной отрасли, и стала первой среди ВИНК по добыче, переработке и экспорту нефти .

В целом же хозяйственные отношения в нефтяной отрасли имеют гражданско-правовой характер и осуществляются на основе законодательства Российской Федерации, действующего применительно и к иным секторам экономики.

Анализ хозяйственной деятельности показывает высокий уровень экономической концентрации и наличие вертикальной интеграции, обусловленные наличием барьеров для входа и осуществления рентабельной деятельности на рынках нефтепродуктов. При этом основными проблемами, с которыми сталкиваются потенциальные и действующие участники рынка, являются :

Ограничение или отсутствие доступа независимых участников рынка к мощностям по переработки нефти;

Ограничение или отсутствие возможности независимых участников рынка поставлять нефтепродукты в отдельные регионы;

Ограничение или отсутствие доступа независимых участников рынка к мощностям по хранению нефтепродуктов;

Наличие хозяйствующих субъектов, которые доминируют на рынке хранения нефтепродуктов и одновременно осуществляют розничную реализацию нефтепродуктов;

Наличие у ВИНК большого административного ресурса; высокие первоначальные затраты.

В 2007-2008 гг. резко возросло количество нарушений антимонопольного законодательства в сфере нефти и нефтепродуктов, выявленных антимонопольными органами. ВИНК доминируют (в том числе коллективно) на рынках добычи и переработки нефти, свободный рынок нефти практически отсутствует: более 80% нефти в Российской Федерации добывается пятью крупными ВИНК (Роснефть, Лукойл, ТНК-ВР, Сургутнефтегаз, Газпром), более 75% российской нефти перерабатывается на заводах, контролируемых теми же пятью ВИНК. Почти вся добытая ВИНК нефть направляется на переработку на собственные НПЗ и на экспорт. Доля свободного рынка нефти от общего объема поставок нефти в Российскую Федерацию составляет около 15-20%. Небольшой сегмент независимого от ВИНК рынка нефти в основном ограничен поставками на НПЗ Уфимской группы и на Московский НПЗ: 40% свободного рынка формируется на Уфимской группе НПЗ, около 20% - на Московском НПЗ, на иных НПЗ – по 5-7%. Доминирование ВИНК на рынках добычи и переработки нефти определяет монопольную структуру реализации нефтепродуктов крупным оптом с НПЗ. Основные мощности НПЗ загружены переработкой собственной нефти ВИНК. Распределение оставшихся мощностей осуществляется среди небольшого количества крупных трейдеров. Независимые компании, не имея возможности использовать мощности НПЗ со своей нефтью, вынуждены покупать нефтепродукты на оптовом рынке по цене, включающей маржу сбытов ВИНК или трейдеров .

ВИНК используют давальческую схему переработки нефти как на «чужих» НПЗ, так и на собственных. Различные схемы «замещения по объемам», перераспределение корзины нефтепродуктов на выходе с НПЗ, а также использование транзитных поставок затрудняют оценку географических границ рынков и долей участников в оптовых поставках на внутренний рынок в региональном разрезе.

Вместе с тем, при распределении нефтепродуктов для дальнейшего внутреннего потребления оптовый рынок непосредственно связан с региональными рынками хранения и мелкооптовой реализации нефтепродуктов. Для осуществления хозяйствующим субъектом оптовой (и мелкооптовой) реализации нефтепродуктов на региональных рынках необходимы собственные мощности или доступ к мощностям по хранению иных хозяйствующих субъектов. Таким образом, доминирование ВИНК при крупнооптовой реализации нефтепродуктов с НПЗ (межрегиональный рынок) и наличие в большинстве регионов сбытов ВИНК, доминирующих на рынках хранения нефтепродуктов (региональные рынки), определяют монополизацию региональных оптовых рынков нефтепродуктов. Оптовые поставки нефтепродуктов с НПЗ ВИНК своим региональным сбытам производятся в приоритетном порядке (объемы, цены). При этом существует негласное правило: ВИНК не продает нефтепродукты оптом в регионы, где присутствует сбыт данного ВИНК. Это вынуждает независимых участников рынка либо закупать нефтепродукты у ВИНК, либо искать альтернативные схемы поставки (поставка партии частями из разных регионов, через соседние регионы с арендой мощностей по хранению, с использованием автотранспорта и др.), что приводит к нерентабельности работы. Создание же новых мощностей по хранению нефтепродуктов зачастую нецелесообразно, в связи с наличием уже существующих мощностей (включая законсервированные), достаточных для удовлетворения спроса на услуги по хранению.

В 67 субъектах Российской Федерации (более 75%) на рынках хранения нефтепродуктов присутствуют хозяйствующие субъекты, доминирующие (в т.ч. совместно) с долей более 50%, в 57 регионах это сбытовые подразделения ВИНК. Экономическая концентрация на рынках хранения нефтепродуктов характеризуется подавляющим преобладанием единоличного доминирования: из 67 монополизированных рынков на 59-ти – долю более 50% занимает одна компания, в 50 регионах это сбытовые подразделения ВИНК, в 9 – независимые участники рынка. Более 50% АЗС принадлежат независимым операторам . Вместе с тем, в 62 регионах присутствуют хозяйствующие субъекты, которые доминируют (в том числе совместно) на рынках розничной реализации различных нефтепродуктов, и во всех 62 случаях на рынках присутствуют сбыты ВИНК. В 57 регионах ВИНК единолично доминируют на рынках розничной реализации нефтепродуктов, независимые компании – в 18. В связи с тем, что снабжение АЗС осуществляется регулярными поставками мелкооптовых партий нефтепродуктов, существенным препятствием развития конкуренции является наличие хозяйствующих субъектов, которые доминируют на рынках хранения и мелкооптовой реализации нефтепродуктов и одновременно осуществляют розничную реализацию нефтепродуктов.

Сложившееся устройство рынка, порожденного и поддерживаемого всеми крупнейшими ВИНК, наносит ущерб эффективности и самим ВИНК. Рынок нефтепродуктов, являясь непрозрачным, разделяется на зоны влияния различных ВИНК в оптовом и розничном сегментах. Ориентированность на экспорт, непрозрачность существующей системы продаж нефтепродуктов, способствует недоверию между ВИНК – каждая из которых контролирует ситуацию только в зонах своего, как правило, доминирующего влияния. Общее описание сложившейся структуры выглядит следующим образом: добываемая ВИНК нефть перерабатывается на собственном НПЗ и реализуется на собственных АЗС вне зависимости от территориальной удаленности этих объектов производственной цепи друг от друга. Несмотря на очевидную привлекательность торговли нефтью и нефтепродуктами между ВИНК, этого не происходит.

Конечно отчасти подобная ситуация сложилась в силу географических факторов. В случае если бы на российском рынке присутствовали международные нефтяные компании в большем количестве, чем на данный момент, это бы неизбежно привело к повышению уровня конкуренции на внутреннем рынке. Это бы в свою очередь привело к переходу компаний на новый уровень развития, где большая прозрачность и использование передовых технологий было бы необходимым условием выживания на рынке.

Однако данный вариант идет в разрез с концепцией энергетической и политической независимости РФ как государства. Высокая значимость данной отрасли для страны в целом приводить к необходимости идти на компромиссы в вопросах развития ВИНК с точки зрения свободного рынка. Надо отметить, что подобная дилемма присуща всем странам с высокой сырьевой зависимостью.

Для решения вышеизложенных проблем необходимо создать национальную нефтяную биржу и государственный нефтяной резерв. Главная цель формирования в России биржевого рынка нефти и нефтепродуктов состоит в обеспечении участников рынка эффективным механизмом совершения и исполнения сделок на рынке, а также в повышении эффективности, прозрачности и инвестиционной привлекательности предприятий нефтяной отрасли. Создание биржевого рынка в России позволит решить целый ряд важнейших задач, в числе которых: обеспечение устойчивости внутреннего рынка нефтепродуктов и выявление экономически обоснованного уровня цен на внутреннем рынке; формирование необходимой рыночной информации в нефтяной отрасли; обеспечение возможностей страхования рисков от неблагоприятного колебания цен на реальный товар для производителей и потребителей нефти и нефтепродуктов .

Государственный нефтяной резерв. Такой резерв создан в США и создается в настоящее время в Китае. При создании резерва государство получает гарантии стабильного нефте- и нефтепродуктообеспечения, может регулировать внутренние, а в определенных ситуациях и экспортные цены. Нефтяной резерв следует рассматривать как страховочный инструмент, в котором должны быть заинтересованы как государство, так и владельцы нефти и нефтепродуктов. Кроме того, резерв может помочь государству в получении устойчивых и достаточно высоких доходов от активов, находящихся в его собственности: при низких ценах государство закупает нефть в резервный фонд, при высоких - распродает. США постоянно используют национальный резерв в таких целях, зарабатывая на этом сотни миллионов долларов.

Конкурентоспособность любого товара - его способность отвечать требованиям рынка данного вида товара. Оценка конкурентоспособности товара производится на основе сопоставления данной продукции с соответствующей продукцией других фирм. Конечной целью создания и работы системы менеджмента качества является максимальное удовлетворение потребителей и других причастных лиц. Для этого необходимо обеспечить наличие и гармонию между такими важными основополагающими элементами системы качества как ответственность руководства, документирование, организационная структура, ресурсы, процессы. От общепринятого определения данный подход отличает его целенаправленность на гармонизацию интересов через синергию ресурсов, структуры и документов, что наиболее актуально для нефтегазовой отрасли в настоящее время. Совершенствование системы управления, развитие информационной поддержки менеджмента неразрывно связаны со стандартизацией процессов управления, созданием нормативной, методической и регламентирующей базы .

К документам в сфере стандартизации, которые разрабатываются и внедряются на российских предприятиях, относятся национальные, отраслевые, корпоративные стандарты, законы, нормы и рекомендации в области стандартизации, общероссийские классификаторы технико-экономической, социальной и другой информации. В то же время для российских предприятий, ориентированных на международные рынки и стремящихся на равных конкурировать с западными компаниями, принципиальное значение приобретает сертификация на соответствие международным стандартам.

Система менеджмента качества (СМК) - совокупность организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для общего руководства качеством. Она предназначена для постоянного улучшения деятельности, для повышения конкурентоспособности организации на отечественном и мировом рынках, определяет конкурентоспособность любой организации. Она является частью организации.

Современные СМК базируются на принципах TQM. Различные части системы менеджмента организации могут быть интегрированы вместе с системой менеджмента качества в единую систему менеджмента, использующую общие элементы. Это повышает результативность планирования, эффективность использования ресурсов, создает синергетический эффект в достижении общих бизнес-целей организации .

Системы менеджмента качества приводятся в движение требованиями потребителя организации. Потребителям необходима продукция (услуга), характеристики которой удовлетворяли бы их потребности и ожидания. Потребности и ожидания потребителей постоянно изменяются, из-за чего организации испытывают давление, создаваемое конкурентной средой (рынком) и техническим прогрессом. Для поддержания постоянной удовлетворенности потребителя организации должны постоянно совершенствовать свою продукцию и свои процессы. СМК организации, как один из инструментов менеджмента, дает уверенность высшему руководству самой организации и ее потребителям, что организация способна поставлять продукцию, полностью соответствующую требованиям (необходимого качества, в необходимом количестве за установленный период времени, затратив на это установленные ресурсы). Этот инструмент менеджмента действует строго в рамках так называемого железного треугольника проекта.

СМК основана на восьми принципах менеджмента качества :

1. Ориентация на потребителя - организации необходимо делать то, что хочет потребитель сейчас и захочет в будущем, даже если он этого не осознает.
2. Лидерство руководителя - так как организация действует всегда в рамках ограниченности ресурсов и входных данных в конкурентной среде, то только лидер, обладающий видением, силой духа способен обеспечить достижение ее целей (миссии).
3. Вовлечение персонала - так как персонал организации является ее основным ресурсом и одновременно самой чувствительной заинтересованной стороной опора лидеров на него залог успеха.
4. Процессный подход - СМК организации не статичное образование и ее элементами
   являются процессы - через которые достигаются цели, то есть через процессы обеспечиваются любые изменения.
5. Системный подход к менеджменту - подразумевает учет всех факторов, воздействующих на внешнюю и внутреннюю среду организации.
6. Постоянное улучшение - основа современного менеджмента, которая подразумевает постоянную адаптацию к произошедшим и ожидаемым изменениям в среде, а иногда и формирует их.
7. Принятие решений, основанных на фактах - напоминание о том, что стабильность функционирования организации возможна не только на основе интуиции, но и с использованием данных измерений.
8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками - вместе с принципом ориентация на потребителя предполагает создание устойчивых цепей поставок на основе взаимовыгодного сотрудничества.

Достижение долгосрочного успеха путем максимального удовлетворения запросов потребителя, сотрудников, владельцев и общества. Целью СМК является соответствие результатов процессов компании потребностям потребителя, организации и общества (соответствие, как явным требованиям, так и подразумеваемым потребностям).

Нефтяная, нефтехимическая и газовая отрасли в силу своей природы являются рискованными и опасными и представляют потенциальную угрозу для окружающей среды, а также для здоровья и безопасности людей.

Известно, что в современных рыночных условиях конкурентоспособность экономики, экономическая безопасность государства и состояние социально-экономической сферы зависят от конкурентоспособности бизнес-структур. Конкурентоспособность в современной мировой рыночной среде во многом определяется соответствием продукции международным стандартам качества. В странах с развитой рыночной экономикой соответствие бизнес-структур этим стандартам является заботой их владельцев, а в странах с развивающейся рыночной экономикой вопросы стандартизации и сертификации являются предметом государственной политики. К сожалению, в России эта проблема, даже после договорённостей правительства о вступлении в ВТО, на государственном уровне пока не понята, в связи с чем предприятия реального сектора экономики остаются в неведении относительно своего ближайшего будущего.

Стандарты организации нефтегазового комплекса (СТО НТК) серии 9000, базируясь на стандартах ИСО серии 9000, направлены на создание условий взаимной заинтересованности всех участников кооперации, как внутренней, так и внешней, в повышении результативности и эффективности как собственной производственно-хозяйственной деятельности, так и экономической эффективности производственной деятельности предприятия нефтегазового комплекса.

Комплекс стандартов предприятия нефтегазового комплекса на системы менеджмента качества включает в себя :

• СТО НТК 9000 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь». Стандарт дает описание и содержит изложение основных положений подхода предприятия нефтегазового комплекса к системам менеджмента качества внутренних и внешних поставщиков и вводит дополнительную специальную терминологию, используемую на предприятиях нефтегазового комплекса не содержащуюся в ГОСТ Р ИСО 9000. Этот стандарт следует применять совместно с ГОСТ Р ИСО 9000 в отношении используемой терминологии; основных положений; принципов менеджмента качества;
• СТО НТК 9001 «Системы менеджмента качества. Требования. Часть I. Общие требования». Стандарт устанавливает, совместно с ГОСТ Р ИСО 9001, общие требования к системам менеджмента качества внутренних и внешних поставщиков. Требования стандарта ГОСТ Р ИСО 9001 применяются в полном объеме. Дополнительные требования относятся: к общему менеджменту качества; менеджменту ресурсов, включая финансовое обеспечение основной деятельности организации; менеджменту основных производственных процессов, в особенности в отношении специальных характеристик продукции и процессов ее производства; мониторингу процессов системы менеджмента качества, включая ведение записей; менеджменту рисков безопасности;
• СТО НТК 9001 «Системы менеджмента качества. Требования. Часть II. Специальные требования». Стандарт устанавливает дополнительные требования, относящиеся к основным видам деятельности предприятия нефтегазового комплекса и распространяющиеся, как правило, на внутренних поставщиков;
• СТО НТК 9011 «Системы менеджмента качества. Руководящие указания по оценке систем менеджмента качества». Стандарт определяет порядок и правила оценки систем менеджмента качества на соответствие требованиям стандарта предприятия нефтегазового комплекса второй и (или) третьей сторонами.
• СТО НТК 9004 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению. Часть I. Руководство по анализу видов и последствий несоответствий при проектировании продукции и производственных процессов»;
• СТО НТК 9004 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению. Часть П. Руководство по применению методов обработки и анализа данных»;
• СТО НТК 9004 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению. Часть III. Руководство по планам качества»;
• СТО НТК 9004 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению. Часть IV Проектирование продукции с использованием методов структурирования функции качества»;
• СТО НТК 9004 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению. Часть V. Рекомендации по самооценке соответствия СМК»;
• СТО НТК 9004 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению. Часть VI. Рекомендации по применению методов экономического анализа эффективности процессов менеджмента качества».

Можно говорить об эффективности менеджмента вертикально-интегрированных компаний, принимающих эти стандарты и обеспечении их конкурентоспособности в современном глобализирующемся мире.

Заключение

Условия работы нефтяных компаний в России характеризуются неустойчивостью и резкими изменениями параметров общей экономической ситуации - темпов инфляции, динамики валютного курса, изменениями межотраслевых соотношений цен, реальных доходов населения, спадом производства в крупных секторах.

Поэтому зарубежный опыт управления нефтяной промышленностью в форме вертикально-интегрированных компаний чрезвычайно важен для России на нынешнем этапе перехода ее экономики к рынку.

В условиях высокой неопределенности и неустойчивости экономической ситуации вертикально интегрированные компании имеют существенные преимущества перед независимыми производственными и посредническими фирмами как с точки зрения выживания входящих в них подразделений, так и с точки зрения нормализации общей экономической обстановки в стране. Интеграция позволяет повысить эффективность функционирования компании и ее выживаемость в конкурентной борьбе. Преимуществом интегрированной компании является сбалансированность сбыта. Когда цена на нефть падает, прибыль добывающих подразделений уменьшается, но нефтепереработка и нефтехимические производства увеличивают прибыль, так как понижение стоимости сырья, как правило, больше, чем уменьшение стоимости продукта, поэтому потери одного компенсируются приобретениями другого подразделения.

В целом, как показывает практика, вертикальная интеграция компаний, занятых нефтяным бизнесом, имеет конкурентные преимущества перед предприятиями и фирмами специализированного типа.

Реализуя свои стратегии, отечественные нефтегазовые компании могут в перспективе конкурировать с аналогичными зарубежными компаниями не только за счет наличия богатейших запасов нефти и газа и дешевой рабочей силы (т.е. природными, сырьевыми качествами, что, несомненно, является большим плюсом и резервом), но и своими развитыми качествами, полученными в результате реализации собственных оригинальных управленческих решений и подходов, знаний и идей.

Радикально меняющиеся в последнее время условия функционирования отечественных энергокомпаний, характеризуются необходимостью работы в нестабильной и неопределенной внешней среде. Такая ситуация предъявляет к менеджерам новые требования, связанные с повышением способности к самостоятельному «стратегическому» мышлению, наличием доступа к оперативной информации о внешней среде, отражающей самые различные точки зрения.

Крупнейшие нефтяные компании при реализации долгосрочных целей устойчивого развития должны четко определять глобальную перспективу бизнеса, ориентируясь на новые технологии и партнерство с другими хозяйствующими субъектами с целью увеличения стоимости компании.

Использование преимуществ единой стратегии управления и ориентированность на ключевые факторы успеха компании требуют консолидации финансовых результатов дочерних предприятий, а также введения принципов консолидированного налогообложения. Особое значение в нефтяной промышленности придается гибкому налоговому законодательству, обеспечивающему оптимальный режим деятельности ТЭК и сбалансированность интересов различных участников.

Введение
1. Понятие вертикальной интеграции, ее плюсы и минусы
2. Преимущества ВИНК как комплексного преобразования структуры управления
3. Оценка конкурентоспособности продукции российских ВИНК на рынке
4. Системы менеджмента качества в нефтяной промышленности
Заключение
Список использованных источников

Интеграция предполагает расширение фирмы путем добавления новых структур. В данном случае изменяются три составляющие: продукт, рынок, положение фирмы в отрасли (рис.10.1). Компания может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри: в обоих случаях происходит изменение положения фирмы в отрасли.

Интеграция может быть полной или узкой (рис.10.2).

Рис. 10.2. Виды интеграции

Полная интеграция предполагает объединение всех входов или выходов. Интеграция сразу во многие звенья цепочки ценности позволяет создать новые ключевые компетенции, усовершенствовать операции, освоить стратегически важные технологии. Узкая интеграция предполагает объединение или по входу или по выходу стоимостной цепочки. Примером может служить покупка части входящих элементов и собственное производство остальных.

Горизонтальная интеграция предполагает рост компании за счет присоединения фирм-конкурентов, производящих аналогичную продукцию или установление контроля над ними. Стратегия реализуется путем приобретения или слияния с другой компанией, действующей на той же стадии цепочки создания ценности. При этом компании могут работать на различных рыночных сегментах. В этом случае объединение сегментов рынка формирует новые конкурентные преимущества. Существует ряд характерных причин, которые способствуют выбору стратегии горизонтальной интеграции:

Горизонтальная интеграция связана с ростом в отрасли;

Эффект масштаба после объединения усиливает преимущества;

Организация может иметь избыток финансовых и трудовых ресурсов, что позволит ей управлять расширившейся компанией;

Объединение является средством устранения товара-заменителя.

Если интеграция не приводит к значительному снижению издержек или получению дополнительного преимущества, то она не оправдана стратегически и финансово.

Вертикальная интеграция - проявляется в усилении контроля (приобретении) над посредниками, которые заняты распределением или продажами. При вертикальной интеграции, создаются собственные входы или выходы цепочки стоимости (рис. 10.3).

Рис. 10.3. Интеграция входных и выходных этапов цепочки ценности

Существуют следующие причины вертикальной интеграции:

Слишком рискованный и ненадежный рынок;

Рыночная власть компаний смежных звеньев стоимостной цепи;

Необходимость высоких входных барьеров в отрасль;

Несформированный рынок.

Вертикальная интеграция может осуществляться в прямом и обратном направлениях (рис.10.2). Обратная интеграция (задняя интеграция) осуществляется в направлении контроля над поставками сырья и нацелена на закрепление поставщиков, поставляющих продукцию по более низким ценам, чем у конкурентов.

Обратная интеграция производится в случаях, если:

Имеющиеся поставщики дороги и ненадежны;

Организация конкурирует в отрасли, которая быстро растет;

Организация имеет необходимые ресурсы;

Особенно важны преимущества стабильных цен.

Прямая интеграция (передняя интеграция) выражается в росте компании за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между компанией и конечным потребителем. Прямая интеграция осуществляется, когда:

Существующая сеть распределения дорога и ненадежна;

Сеть распределения ограничена;

Компания обладает необходимым объемом ресурсов;

Преимущества стабильного производства особенно велики;

Имеющиеся оптовые или розничные торговцы имеют более высокие нормы прибыли, чем у компании.

В целом вертикальная интеграция обладает рядом преимуществ и недостатков. Компания, использующая вертикальную интеграцию, обычно мотивирует ее желанием усилить конкурентную позицию бизнеса. Преимуществами вертикальной интеграции являются:

Экономия в издержках, связанная с лучшей координацией;

Гарантия поставок или продаж в периоды низкого спроса;

Улучшение контроля качества;

Отход от рыночных цен;

Повышение общей прибыли;

Технологические преимущества и защита технологии.

Вертикальная интеграция имеет и отрицательные стороны :

Может увеличить издержки, если используется собственное производство при наличие дешевых источников снабжения;

Может привести к меньшей гибкости в принятии решений;

При непредсказуемости спроса возможны потери, связанные со сложностью координации вертикальной интеграции;

Необходимость поддерживать в равновесии звенья цепочки;

Используются ресурсы капитала;

Требуют различные управленческие навыки.

Часто для компании экономически выгоднее дезинтегрировать производство и сосредоточиться на узком отрезке отраслевой цепочки ценности. В качестве альтернативы интеграции возможно заключение долговременных контрактов с поставщиками и/или потребителями.

Материал предоставлен сайтом (Электронная библиотека экономической и деловой литературы)

Начнем описание каждой группы клиентов из предложенной классификации с «системных интеграторов». К этой категории относятся компании, занимающиеся «системной интеграцией», т.е. не просто продажей компьютерной техники, а поставкой своим заказчикам законченные решений.

Под этим может пониматься автоматизация отдельных бизнес-процессов и подразделений клиента или автоматизация всего предприятия в целом. В любом случае эти компании стараются придерживаться комплексного подхода в решении любой проблемы клиента. Такие компании занимаются сетевыми и телекоммуникационными проектами различной сложности. Они используют в своих проектах тяжелую и сложную современную компьютерную технику, требующую глубоких знаний и навыков в ее инсталляции и обслуживания. С широким распространением Интернета и телекоммуникационных решений все больший акцент в проектах от чисто компьютерной и локально-сетевой составляющей переходит к глобальным сетям, интеграцией решений с Интернетом и телефонией. Примером типичной работы системного интегратора может служить поставка АСУ на любом предприятии: прокладка кабельной сети, установка необходимого сетевого оборудование, инсталляция персональных компьютеров и серверов, установка необходимого программного обеспечения и включение компьютеров в одну или несколько локальных сетей, интеграция с уже имеющимся компьютерным и телекоммуникационным оборудованием, инсталляция офисных АТС, связь между филиалами предприятия; установка, отладка и внедрение автоматизированной системы управления предприятием, бухгалтерских, складских программ. В последнее время все чаще компании этой группы предоставляют своим клиентам и консалтинговые услуги.

Клиентами «системных интеграторов» являются промышленные, государственные, коммерческие, торговые и иностранные предприятия. Системные интеграторы работают на В2В рынке, предоставляя свои услуги только юридическим лицам. Заказчиками этих компаний являются разные по величине собственного бизнеса и стоящей проблемы автоматизации фирмы, с разным уровнем подготовленности персонала и т. д.

Описание бизнеса системного интегратора

От величины этих клиентов зависят сложность и объемы поставляемых решений. В среднем нормальным проектом считается проект стоимостью от 100 тыс. долл. Таких проектов у сильного регионального системного интегратора может быть до десятка в год. Сейчас, когда начинает улучшаться экономическая ситуация в России, все больше и больше проектов идет от промышленных предприятий. С появлением денег в реальном секторе экономики доля таких заказов должна резко возрасти.

Ядром системных интеграторов является группа профессионалов, технически грамотных, постоянно совершенствующих свои навыки в области компьютерных знаний. Если говорить о крупных системных интеграторах, то это, как правило, компании со стажем и опытом работы на рынке. Главное для таких компаний - это репутация, поэтому большинство из них имеет за плечами ряд успешных проектов, дорожит своими кадрами, технологиями, know-how и т. д. Очень много внимания уделяется обучению и сертификации специалистов. В своих проектах для системных интеграторов важной составляющей является не только стоимость оборудования, но и возможность поставки и установки его в срок. Очень большое внимание уделяется обслуживанию и поддержке работоспособности оборудования.

Молодые, недавно появившиеся компании, занимающиеся системной интеграцией, также являются заметными игроками на этом рынке. Обычно это группа активных и профессиональных сотрудников, отделившихся от уже существующей компании, но сохранивших контакты с клиентами, представляющих структуру и правила этого рынка. Среди персонала у системных интеграторов есть сотрудники, которые не занимаются технической поддержкой проектов, а целенаправленно работают с клиентами, налаживая с ними неформальные связи.

Реалии современного российского бизнеса таковы, что большинство крупных проектов не обходятся без того, что принято называть «откатами», «взятками» и т. д. Это особенно распространено в секторе государственных и промышленных предприятий. При организации подобных схем этим компаниям необходимы особые финансовые схемы, позволяющие упростить данные процессы. Но несмотря на это, именно системные интеграторы являются неким «локомотивом» современной российской IT-индустрии. Именно сотрудники этих компаний нацелены на совершенствование своих знаний, требуют активной технической и информационной поддержки. Системные интеграторы, как никто другой, заинтересованы в технической консультации и консалтинге их проектов. Очень часто таким компаниям требуется поддержка со стороны вендора, так как поставка сложного, а иногда и уникального оборудования требует наличия знаний и умений, которыми они не обладают, но которые могут им предоставить вендоры.

Разноуровневые каналы и управление продажами в них: отраслевой опыт

Реализация крупных проектов требует от системного интегратора значительных финансовых ресурсов. Не всегда их заказчики имеют средства на оплату всего проекта в срок. Тогда системные интеграторы вынуждены обращаться за поддержкой к своим дистрибьюторам, партнерам и вендорам. Реализация крупных проектов, как правило, сопряжена с определенными финансовыми рисками. Стандартом для этого рынка стала частичная предоплата проектов и финальная оплата только после сдачи проекта. Следовательно, большую часть работы системные интеграторы делают, используя собственные оборотные средства или привлекая финансы извне, но не деньги заказчика.

Организационная структура большинства системных интеграторов включает подразделения, которые занимаются закупкой техники, ее продажей и инсталляцией, обслуживанием и ремонтом. Эти компании очень осмотрительны в выборе поставщиков и продаваемого оборудование. Системные интеграторы неохотно переходят с одной продукции на другую. Обычно сотрудники, занимающиеся продажей и обслуживанием данного оборудования, в совершенстве знают именно его и переход на новые стандарты, нового производителя или поставщика воспринимают настороженно, так как это потребует от них переучивания, овладения новыми знаниями, технологиями и т. д. Частота и объемы закупок системных интеграторов обычно зависят от частоты и величины их собственных проектов.

Бизнес этих компаний не предусматривает наличия больших складских запасов. Обычно на складе они держат оборудование, необходимое для поддержания текущей работы их клиентов, или же оборудование, необходимое для экстренной замены вышедшего из строя. Но это скорее исключение, чем правило, так как требует привлечения отдельных финансовых ресурсов. В плане информационной поддержки системных интеграторов больше интересуют сроки поставок, бэклог заказанного оборудования, чем товар на складе. Цена, как правило, обсуждается под каждый конкретный проект.

Итак, системные интеграторы - это компании, занимающиеся поставкой законченных решений на базе компьютерного и телекоммуникационного оборудования, с достаточно большим бизнесом, закупающие, как правило, определенное оборудование в объемах и с частотой, требуемых в их проектах. Специалисты этих компаний в состоянии не просто осуществить продажу, а предложить своим клиентам обоснованное и законченное решение, способное эффективно решить проблему заказчика. Системные интеграторы работают на В2В рынке, дорожат отношениями со своими партнерами, придерживаются в своих проектах определенных технических решений, развиваются и растут вместе со своими клиентами.

Описание бизнеса розничного продавца

1. Спрос на интеграционные технологии постоянно растет. Еще два года назад российский заказчик слабо представлял себе, что такое интеграционные технологии, и чаще всего описывал их как совокупность протоколов для передачи данных (FTP, HTTP) либо синхронизацию данных в различных программах с помощью API или встроенных средств. Теперь приходит понимание того, что такое комплексные средства интеграции приложений, и их преимуществ. Крупным предприятиям нужно интегрировать десятки приложений, причем часто это осознается в момент перехода с унаследованных, старых систем на новые. Такую задачу миграции данных со старых систем можно решить, интегрировав старые и новые системы в единый комплекс.

Однако в дальнейшем люди понимают, что обмен данными возможен между любыми программами, и это сильно упростит им работу, а следовательно, уменьшит накладные расходы. Таким образом, задачи интеграции приложений перерастают в задачи бизнеса - уменьшение накладных расходов при обмене информацией, снижение влияния человеческого фактора при переносе данных, использование непротиворечивой информации из различных систем. Все это повышает эффективность управления бизнесом, позволяет сохранить инвестиции, уже вложенные в другие системы, за счет объединения их в единый комплекс.

2. Одна из основных задач - это построение транспортной среды между филиалами компаний. Как правило, крупные заказчики имеют множество территориально распределенных филиалов и нуждаются в оперативном обмене информацией между ними и головной компанией. Это сложная задача, требующая комплексного подхода. Ведь мало подключить все филиалы к единой сети или к Интернету - такое подключение не будет гарантировать доставку информации и, тем более, оперативность и безопасность доставки. Здесь необходима система гарантированной доставки сообщений, причем доставка должна происходить однократно (для обеспечения безопасности) и в реальном времени.

Малым и средним компаниям чаще всего необходимо связать между собой несколько различных программ, чтобы наладить обмен информацией между функциональными подразделениями, например, отделом приема заказов, бухгалтерией, складом, отделом доставки и т. д.

3. Наши решения основываются на продуктах четырех компаний - лидеров на рынке интеграционных продуктов, по оценкам независимых аналитических компаний. Это компании IBM, Tibco, Oracle и Microsoft. Все их продукты имеют свои преимущества, которые мы учитываем, давая рекомендации заказчику:

• Microsoft BizTalk - удобное и широко распространенное средство интеграции приложений;
• Oracle BPEL Process Manager - инструмент интеграции с "родной" поддержкой языка исполнения бизнес-процессов BPEL;
• Tibco Rendezvous, Tibco EMS - системы передачи сообщений для построения транспортной системы; Tibco BusinessWorks - мощный инструмент исполнения бизнес-процессов;
• IBM Websphere - широкий набор инструментов для управления бизнес-процессами и интеграции приложений, включающий в себя транспортную среду.

4. Для соединения интеграционной среды с различными приложениями используются специальные программы - адаптеры. Главное затруднение при внедрении интеграционных технологий - отсутствие адаптеров для программ отечественной разработки. Практически все российские компании используют отечественные программы, поэтому приходится разрабатывать адаптеры для таких систем самостоятельно. Конечно, все производители интеграционных платформ предусмотрели специальный инструментарий для разработки адаптеров, но все же это влияет на сроки внедрения интеграционных решений.

Часто есть возможность обойти это затруднение. Так как большинство российских разработок используют стандартные базы данных (например, "1С:Предприятие" работает либо с файловой базой данных, либо с Microsoft SQL), можно подключиться к базе данных напрямую, исключив само приложение. В описанном примере можно работать напрямую с базой "1С:Предприятие", используя адаптер для файловых источников данных или для Microsoft SQL. Но все же удобнее использовать специальные адаптеры для приложений, в данном случае предназначенные именно для "1С".

1. Спрос на технологии интеграции со стороны российских заказчиков за последнее время существенно не изменился. Он, как всегда, зависит от особенностей конкретного проекта и степени автоматизации бизнеса заказчика. Практически каждый проект разработки ПО для крупных компаний, в которых все основные бизнес-процессы уже автоматизированы, содержит элементы интеграции. В то же время отдельных проектов, направленных исключительно на интеграцию систем, нет.

2. Говоря о проектах интеграции, их удобнее всего классифицировать по типам в соответствии со слоями классической трехуровневой архитектуры системы: это интеграция на уровне баз данных, серверов приложений и клиентских частей. Наиболее распространены проекты интеграции на уровне серверов приложений и баз данных, тогда как интеграция на уровне клиентских частей осуществляется достаточно редко и связана главным образом с Web-приложениями, которые встраиваются в корпоративный портал.

Если говорить о разных категориях клиентов, то среди малых предприятий в большей степени востребована интеграция на уровне баз данных, что позволяет обеспечить достаточно простой обмен информацией между разными программными продуктами. Средние и крупные компании, как правило, заказывают работы по проведению интеграции на уровне серверов приложений, с целью обеспечения поддержки новых бизнес-процессов.

3. Сегодня все лидирующие производители в области средств разработки ПО - Microsoft, Oracle, IBM и другие - имеют в своем арсенале средства интеграции. Поэтому для проектов, в рамках которых интегрируются приложения, обычно используются возможности уже работающих в системе программных продуктов. К примеру, при внедрении нашей системы электронного документооборота в МТС мы провели интеграцию системы электронного документооборота с корпоративным внутренним порталом компании и системой технической поддержки внутренних пользователей с помощью встроенных средств Lotus Notes.

Достаточно востребованная на рынке технология - Web-сервисы. В настоящее время наши специалисты реализуют проект, в ходе которого для решения задач интеграции применяются Web-сервисы, разработанные на платформе Microsoft .NET.

4. Современные средства интеграции достигли довольно высокого технического уровня, и проблемы при их применении возникают редко. Незначительные сложности еще имеют место при интеграции приложений, разработанных на разных платформах (NET - Java). Однако, думаю, в ближайшем будущем эти трудности будут преодолены. В то же время достаточно часто проблемы при интеграции приложений возникают у заказчиков из-за неподготовленности персонала к неизбежному следствию таких проектов - изменениям в существующих бизнес-процессах.

1. Спрос появился и стремительно растет. Вызвано это тем, что многие предприятия и организации пережили этап "лоскутно-кусочной-сфокусированной" автоматизации и теперь озаботились проблемами повышения эффективности эксплуатации имеющегося оборудования и ПО. Интеграция как раз и решает эти проблемы - за счет устранения повторного ввода данных, объединения различных систем в единые бизнес-процессы, уменьшения затрат на обучение пользователей и т. д.

2. Характерные задачи на данный момент - организация обмена данными между различными приложениями и информационными системами, а также создание унифицированных рабочих мест и точек доступа на основе порталов. Постепенно появляется спрос на более сложные проекты - интеграцию различных информационных систем для автоматизации единых бизнес-процессов. От размера компании-заказчика зависит сложность задач - чем больше организация, тем больше в ней "зоопарк" ПО и оборудования, и тем острее проблемы повышения эффективности, тем сложнее применяемые решения.

3. КРОК применяет портальные решения Microsoft SharePoint Portal Server и IBM WebSphere Portal Server, интеграционные продукты семейства IBM MQ, Microsoft BizTalk Server и MSMQ, системы автоматизации бизнес-процессов компании SourceCode (k2.Net), средства интеграции данных компаний Informatica и Microsoft и т. д. Выбор конкретного интеграционного продукта определяется большим количеством факторов, и универсальных решений тут нет.

4. Интеграционные проекты, как правило, сопряжены с изменением бизнес-процессов компании и затрагивают несколько подразделений заказчика. Поэтому сложности обычно связаны с необходимостью тщательного планирования и проектирования этого вмешательства. Технологические проблемы в таких проектах вторичны (естественно, при грамотном выборе и применении интеграционных продуктов).

1. За последний год спрос на внедрение интеграционных решений со стороны российских заказчиков возрос и при этом претерпел некоторые изменения. Компании хотят не только решить текущие задачи, но и учесть перспективы развития бизнеса, понимая роль развития ИТ-инфраструктуры в развитии всей организации в целом. Сейчас бизнес становится намного более требовательным к ИТ. Если раньше, как правило, требовалось решение конкретной задачи и его достаточно было выбрать из имеющихся на рынке и реализовать, то сейчас чаще выдвигаются требования автоматизации сквозных бизнес-процессов, затрагивающих множество включенных в эти процессы людей и прикладных систем. Значительно вырос уровень специалистов, отвечающих за развитие ИТ-инфраструктуры в компаниях. Заказчики стремятся добиться реального эффекта от применения ИТ.

2. Наши клиенты - крупные компании, в которых ИТ - это мощный инструмент, обеспечивающий развитие бизнеса, и этот инструмент должен эффективно работать. Основные задачи, которые встречаются практически у любого клиента, - это интеграция данных, хранящихся в различных системах, а также автоматизация ключевых бизнес-процессов с использованием инфраструктурного ПО. Одним из важных требований при решении интеграционных задач становится оперативный контроль за выполняемыми процессами и потоками данных, передаваемыми между интегрированными системами. При этом все чаще требуется, чтобы этот контроль был удобен для бизнеса, позволял быстро реагировать на текущую ситуацию.

3. Мы используем в первую очередь решения ВЕА Systems, чьи продукты, бесспорно, в числе лидеров на рынке инфраструктурного ПО. Сервер приложений, средства интеграции и разработки, портал - продукты, поставляемые под маркой WebLogic, получили множество призов и наград от мировых экспертов. Сегодня ВЕА предлагает готовые к использованию решения для развертывания сервис-ориентированной архитектуры - семейство кросс-платформенных продуктов AquaLogic. AquaLogic - это полная, оптимизированная и унифицированная платформа для успешного внедрения SOA, включающая в себя продукты для развертывания и управления сервисами, построения бизнес-процессов и приложений независимо от уже используемых у клиента систем, решений и платформ - J2EE, .NET, IBM, SAP, Oracle и т. д.

4. Специфика внедрения интеграционных технологий состоит в уникальности комплекса эксплуатируемых у заказчика систем, в присутствии множества участников проекта со стороны как заказчика, так и поставщиков эксплуатируемых систем. Еще один очень важный момент - изменяющиеся требования заказчика. Достаточно распространена ситуация, когда на промежуточных этапах реализации проектов взгляды заказчика меняются, расширяются требования. Увидев первые преимущества от интеграции, заказчик выдвигает новые идеи, новое видение целей и задач. И здесь осознаются преимущества инструментария и технологий ВЕА, позволяющих быстро вносить изменения и получать наглядные результаты.

Константин Анисимов , директор департамента технического маркетинга и поддержки продаж, "Микротест" (http://www.microtest)

1. В сфере интеграции бизнес-приложений наблюдается хорошая динамика спроса, связанная с тем, что заказчики стали более гибко подходить к проектированию прикладной инфраструктуры и не стремятся "покрыть" все бизнес-процессы одним решением. Вместо этого крупные клиенты все чаще всерьез рассматривают вариант ИТ-ландшафта, в котором разные бизнес-задачи решаются разными приложениями с грамотной интеграцией. Такой подход позволяет не только выбрать для каждой бизнес-задачи лучшее ИТ-решение в своем классе, но и зачастую добиться значительной экономии средств.

2. Основная задача, характерная для всех проектов, заключается в понимании специфики бизнеса заказчика, максимальной ориентированности на клиента, стремлении предложить заказчику оптимальное решение, которое сочетало бы в себе и соответствие требованиям его бизнеса, и удобство пользования, и возможности дальнейшего развития. Типичная интеграционная задача крупного холдинга - консолидация финансовой информации по предприятиям, входящим в холдинг. Задача усложняется, если на предприятиях холдинга внедрены разные бизнес-приложения от разных вендоров. Однако у нас существует ряд решений этой задачи с использованием технологий SAP и Cognos.

Говорить о различиях интеграционных проектов для клиентов малого и среднего бизнеса пока преждевременно, поскольку число таких проектов невелико. Но для нас каждый проект важен и имеет свою специфику безотносительно к величине бизнеса. На успешность проекта зачастую большее влияние оказывает такой фактор, как уровень организационной зрелости предприятия. Чем он выше, тем более заинтересованы сотрудники заказчика в скорейшей и успешной реализации проекта, тем плодотворнее и интереснее протекает совместная работа.

3. В практике компании "Микротест" наиболее популярны интеграционные решения в прикладной области, построенные на платформах SAP NetWeaver и Cognos ReportNet. Помимо прикладного ПО, наша компания обеспечивает построение адекватной вычислительной инфраструктуры и систем хранения данных с использованием решений Network Appliance, Sun Microsystems, HP, Hitachi. Такая многовендорность позволяет гибко подходить к потребностям заказчиков, предоставляя комплексное решение "под ключ".

4. Определенную проблему представляет собой слабая формализация бизнес-процессов на российских предприятиях, которая мешает внедрению многих эффективных ИТ-решений, в частности, ERP-систем. Кроме того, в разряд "подводных камней" можно отнести случаи, когда в ходе реализации проекта фантазия заказчика начинает бурно работать, проект приходится переписывать практически заново. Но, разумеется, такая фантазия все равно лучше, чем бытовавшее до недавнего времени общее нежелание перемен. ИТ-рынок растет, становится более развитым, и это отрадно.

1. Спрос на интеграционные технологии показывает устойчивый рост, поскольку растет ИТ-рынок. Доля услуг в интеграционных проектах также увеличивается.

В то же время спрос стал более "размытым". Иными словами, если раньше заказчика интересовала какая-либо конкретная задача, например, построение сети передачи данных, создание центра обработки данных, внедрение средств технической безопасности и т. д., то сегодня его интересует комплексный проект, направленный на повышение эффективности основной деятельности за счет внедрения современных технологий. И заказчик не начнет проект до тех пор, пока ему не будет понятно, какую реальную финансовую выгоду он получит от внедрения и в какие сроки.

Практически все технологии, которые раньше предлагали поставщики ИТ-услуг, сегодня востребованы рынком. А вот спрос на комплексные решения в сфере автоматизации, специализированные отраслевые технологические решения (SCADA-системы, АСУ ТП, СТО) заметно вырос.

2. Первая и основная задача проекта, которую перед нами ставит заказчик, - повышение эффективности его бизнеса. И чем крупнее клиент, тем эта задача становится более выраженной. Сеть ради сети, например, уже почти никто не строит. Если малые предприятия еще иногда это практикуют, то средние и крупные - уже нет.

У большинства заказчиков сегодня уже внедрен ряд информационных и технологических систем. Поэтому следующая их задача - интеграция всех новых систем с внедренными ранее. Это означает, что мы должны четко вписать строящуюся или модернизируемую систему в тот комплекс систем и задач, который уже имеется у заказчика.

Большинство крупных заказчиков сегодня работают с одним генеральным подрядчиком. Заказчик не хочет вести проект одновременно с 10-15 исполнителями. Он хочет иметь на генподряде компанию, которая решит все поставленные задачи, даст технико-экономическое обоснование проекта, предложит удобные схемы привлечения инвестиций под проект. В понятие "генподряд" сегодня мы включаем все - и вопросы финансирования проекта, и управление субподрядчиками, и собственно интеграцию систем, и дальнейшие вопросы эксплуатации и поддержки внедренных решений.

3. Мы - мультивендорная компания, на сегодняшний момент у нас подписано около 20 партнерских соглашений с вендорами, что позволяет нам под конкретный проект предложить заказчику сразу несколько решений, отвечающих его требованиям. Наши партнеры - это компании Alcatel, APC, Barco, Cisco Systems, Check Point, Computer Associates, Dell, Elteco, Emerson Process Management, Ericsson, IBM, General Electric, HP, Microsoft, MGE UPS Systems, Motorola, Nortel, RIT, Sсhneider Electric, Siemens, Symbol и другие.

4. "Подводные камни" встречаются практически на каждом этапе интеграционного проекта. Ошибки в ходе проекта могут свести на нет весь эффект от внедрения ИТ. Поэтому мы ответственно подходим к реализации каждого этапа проекта и организации работ. Это относится и к выбору интеграционного решения, и к взаимодействию с поставщиками оборудования и ПО, и к организации работы с субподрядчиками, и к проработке схем финансирования проекта. Избежать множества проблем позволяет четкое понимание цели внедрения, а также знание бизнеса заказчика и отрасли в целом. Ну и, конечно, необходимо иметь опыт ведения масштабных интеграционных проектов.

1. Для анализа спроса на интеграционные решения нужно оценить ситуацию, в которой сейчас находятся многие компании. С одной стороны, "лоскутная" автоматизация и разрозненность корпоративных приложений - типичные характеристики информационных систем. С другой - постоянно меняющиеся условия рынка и бизнес-процессы ставят перед ИТ-подразделениями задачу максимально сократить время реакции бизнеса на любые внешние или внутренние изменения.

Естественный выход из сложившейся ситуации - интеграция компонентов информационной системы с тем, чтобы она функционировала как единый, адаптирующийся под изменения организм, обеспечивающий прозрачное управление бизнес-процессами предприятия. Важность создания такой единой информационной системы осознается современными ИТ-руководителями, о чем свидетельствует рост спроса на различного рода интеграционные решения. Однако, безусловно, объем рынка интеграционных решений и тенденции его роста в России пока уступают западным показателям.

2. Интеграционные задачи крупных заказчиков можно классифицировать в зависимости от используемой ими ИТ-стратегии. Первый тип интеграционных задач возникает у заказчиков, внедривших комплексные бизнес-системы (в частности, класса ERP) или находящихся в процессе внедрения. Заказчик сталкивается с тем, что новая система, несмотря на комплексную автоматизацию, не покрывает всю прикладную область, что ведет к возникновению задач интеграции с внешними по отношению к ней дополнительными прикладными системами. В качестве типового примера можно привести интеграцию ERP и биллинговой системы оператора связи.

Второй тип интеграционных задач связан с использованием заказчиком подхода best-of-breed, характеризующегося внедрением специализированных информационных систем, наиболее подходящих для решения конкретных задач. В связи с тем, что бизнес-процессы предприятия охватывают несколько прикладных систем, возникает задача их интеграции между собой. Данный тип интеграционных задач довольно широко распространен в банковском секторе.

Компании среднего и малого размера сталкиваются со схожими интеграционными проблемами, но для них характерно меньшее количество интегрируемых систем.

3. В интеграционных проектах мы используем программные продукты лидирующих в этой области компаний: Oracle (линейка продуктов Fusion Middleware), IBM (продукты WebSphere), Microsoft (BizTalk Server). Выбор производителя и продукта для конкретного проекта преимущественно зависит от требований и характера интеграции, интегрируемых приложений, используемой у заказчика ИТ-инфраструктуры, стратегии развития информационной системы.

4. Промышленные интеграционные платформы - это достаточно новые технологии, и не все стандарты, на которых они базируются, окончательно сформированы и приняты. Данная особенность ведет к появлению ряда технологических рисков в интеграционных проектах. Другой важный аспект: продемонстрировать заказчику выгоду от использования интеграционного решения и показать, что данные решения не носят характера "утилит" для передачи данных из одной системы в другую, а участвуют в управлении бизнес-процессами предприятия и ведут к повышению их эффективности. Для нивелирования технологических рисков и демонстрации выгод в компании "Открытые Технологии" существует Центр компетенций, где мы моделируем части ИТ-инфраструктуры заказчика, вплоть до инсталляции модулей ERP-системы, и тестируем на них наши интеграционные решения.

1. Главная тенденция - растет спрос на процессно-ориентированные разработки (Business Process Management, BPM) и масштабные интеграционные проекты. Значительно возросли ожидания заказчиков: им уже недостаточно получать какие-либо сведения из различных ресурсов - требуется обобщенное представление интегрированной информации, позволяющее по одному запросу получать консолидированные данные из нескольких источников, включая внешние, и выполнять их комплексный анализ. Кроме того, все большее число заказчиков предпочитает строить распределенные хранилища интегрированной информации. При таком подходе вместо физического слияния данных из интегрируемых ресурсов, связанного со сложными, дорогостоящими и непрозрачными процедурами экспорта-импорта и преобразования информации, создается формализованное описание правил интеграции, в соответствии с которыми организуется доступ непосредственно к данным в ресурсах.

2. Все задачи условно можно разделить на две группы: задачи внутрикорпоративной интеграции и интеграции c системами внешних контрагентов (партнеров, клиентов) - по отношению к компании или организации. Под первой понимается преимущественно создание систем интеграции корпоративных приложений внутри отдельной организации. Под второй - систем интеграции между организациями, обеспечивающих безопасный информационный обмен с внешними для них системами. Таким образом, создается единая информационная среда, охватывающая партнеров, поставщиков и клиентов организации.

В зависимости от объекта интеграции на первый план выходят те или иные локальные задачи, касающиеся нормативно-правового, организационного, технологического или информационного аспекта интеграции, а также информационной безопасности. К примеру, при межведомственной интеграции особо остро стоят вопросы нормативно-правового обеспечения интеграционных процессов и использования единой терминологии.

3. Следует начать с того, что существует несколько видов интеграции:

• данных - для этого используется класс инструментов ETL (Extract Transform Load);
• приложений - осуществляется при помощи средств EAI (Enterprise Application Integration);
• видов доступа пользователей к приложениям (корпоративные порталы, groupware);
• на основе исполняемых бизнес-процессов.

Сейчас особый интерес заказчиков вызывает интеграция приложений. Разрабатываемые в нашей компании решения базируются на продуктах, относящихся к Oracle Fusion Middleware, - ядром этой платформы можно назвать Oracle BPEL PM (Process Manager). Наилучшим образом возможности BPEL реализуются тогда, когда он интегрирован с другими технологиями в рамках одного решения. Так, мы предлагаем использовать Oracle BPEL PM совместно с технологией Oracle Workflow, интегрированной с нашей собственной разработкой ЭЛАД для автоматизации бизнес-процессов.

В полноценном BPM-решении должно быть предусмотрено средство моделирования бизнес-процессов. В качестве такого инструмента в наших решениях выступает Casewise. Все собственные разработки ФОРС так или иначе также служат средством интеграции приложений. Не забыто и направление интеграции данных - наши специалисты уже ведут работы по проекту с использованием Oracle Customer Data Hub.

4. Можно выделить две категории трудностей - организационные и технические. К первым следует отнести нежелание владельцев ресурсов предоставлять свои данные другим пользователям, отсутствие единой политики информатизации в рамках проекта (эта проблема возникает при интеграции ресурсов разных владельцев), несовпадение представлений об интеграционных проектах у заказчика и исполнителя (особенно при переходе на SOA). Технические проблемы часто возникают при отсутствии единых интеграционных стандартов.

Сергей Романов , технический директор, к. т. н., Computer Mechanics (http://www.mechanics.ru)

1. Спрос достаточно стабилен и связан с аутсорсингом всего того, что заказчик не может сделать сам в силу или нехватки специалистов, или непрофильности данной работы. В настоящее время квалификация сотрудников компаний-заказчиков достаточно высока, поэтому клиент обращается к интегратору или для решения сложных задач, или для ведения большого проекта, для которого нужны определенные ресурсы как по объему, так и по уровню квалификации. Необходимость интеграции и те выгоды, которые получает компания, уже очевидны всем. Новые технологии, которые популярны на Западе, и те удобства, которые они дают, сегодня на устах у руководителей высшего уровня, хотя они пока не понимают их перспективности, реальных выгод конкретно для своего бизнеса и необходимого объема затрат.

2. Первая задача - это выявление потребности и формирование требований. Это весьма принципиальный момент, так как заказчику требуется объяснить пути решения его задачи и возможные варианты, убедить в том, что не надо автоматизировать и интегрировать "бардак". Четкое взаимопонимание и изложение требований в виде технического задания принципиально необходимо - в противном случае в конце проекта может оказаться, что сделано не совсем то, на что рассчитывал заказчик. Иными словами, с одной стороны, ожиданиями заказчика надо управлять уже в самом начале проекта, с другой стороны - надо четко понимать основные принципиальные требования заказчика и находить пути их реализации. Вторая задача - полностью согласовать видение того, "как должно быть", с заказчиком. Здесь нужен адекватный подход к управлению проектом, нужно знать, у кого что спрашивать, с кем что согласовывать и утверждать, поскольку видение того, как должен быть организован бизнес-процесс, часто различается у высшего руководства, линейных руководителей и исполнителей на местах.

Заказчику необходимо заранее объяснить, с какими трудностями он столкнется при внедрении нового решения, какие усилия и решения потребуются от него, какого сопротивления нововведениям можно ожидать от персонала его компании. Необходимо для себя понять: готово ли высшее руководство занять принципиальную позицию по ключевым вопросам?

Для разных категорий клиентов различие состоит в объеме проделываемой работы. Для средних и крупных клиентов важны сроки и точность расчета затрат на проект, которые бывает сложно подсчитать с приемлемой погрешностью. Кроме того, для этих клиентов надо четко выстраивать схему взаимодействия: по каким вопросам к кому обращаться, как и в какие сроки будут решаться эти вопросы.

3. В плане технологий и решений у нас все стандартно: или используются технологии тех вендоров, решения которых внедряются, или мы руководствуемся принципом минимальных затрат как на внедрение, так и на последующее развитие внедренного решения, с учетом требований на среднесрочную перспективу.

4. Первый "подводный камень" - нечетко поставленное техническое задание. Здесь мы имеем стандартную дилемму: или прописываем в техническом задании досконально все то, что требует существенных затрат, или не делаем этого и имеем проблемы при сдаче решения заказчику, в силу двоякой трактовки или неполного описания требований. Второй "подводный камень" - клиент часто представляет себе, как все должно быть в принципе, и не имеет четкой картины в деталях: организация бизнес-процессов, необходимые параметры и требования к ним, информационные потоки, обязанности и ответственность, разграничения прав и т. д. Часто он что-то додумывает или меняет на этапе внедрения проекта, а это приводит к срывам сроков и удорожанию проекта со стороны исполнителя. Третий "подводный камень" - "необкатанность" технологий или решений, в том числе и конкретного вендора. Критичным это становится тогда, когда, с одной стороны, у исполнителя нет опыта и, следовательно, знания тех проблем, с которыми он может столкнуться, а с другой стороны, его поджимают сроки и нет времени на моделирование ситуации. Здесь важно уметь выявлять риски и управлять ими, минимизируя их и грамотно обосновывая перед заказчиком свою позицию.

1. Спрос на разработку интеграционных проектов довольно равномерный, он стабилен и предсказуем. Как правило, в российских компаниях работает множество информационных систем, которые необходимо интегрировать между собой. Это связано с тем, что в подавляющей массе средних и крупных компаний существует "кусочно-лоскутная" автоматизация, и очень часто для решения текущих задач бизнеса проводится интеграция по принципу "каждый с каждым". В ряде случаев это было вынужденной мерой и временно позволяло решить возникающие проблемы. Но, разрастаясь как снежный ком, такая интеграция начинает приносить только головную боль и становится "камнем преткновения", когда бизнес компании начинает выходить на новый уровень. Вот тогда-то и встает вопрос о "правильной" интеграции.

2. Наши клиенты - это представители среднего и крупного бизнеса, так как компании малого бизнеса имеют, как правило, одну-две-три информационные системы и вполне в состоянии справиться с их интеграцией собственными силами. Для разных категорий клиентов задачи интеграции мало чем отличаются, имеет значение лишь масштаб. В крупных компаниях, где задействованы и используются одновременно несколько разнородных информационных систем, главной задачей интегратора становится концептуальная проработка процессов: как происходит обмен данными, что, куда, в каком формате, в какой период времени, по какому событию, какая бизнес-логика при этом должна быть реализована. Часто заказчик сам представляет себе все эти процессы лишь в общих чертах; отсюда вытекают первоочередные задачи, которые необходимо решить перед тем, как непосредственно приступать к интеграции приложений. Это:

• обследование инфраструктуры заказчика;
• обследование и анализ бизнес-процессов, затрагиваемых интеграционным решением;
• выявление и анализ перечня, объема и числа информационных объектов, передаваемых между интегрируемыми системами;
• выбор предпочтительных технологий и механизмов взаимодействия с интегрируемыми системами;
• разработка технического задания.

3. Все вышесказанное логично подводит нас к следующему решению проблем заказчика - мы предлагаем ему комплексный переход на апробированные в мире интеграционные серверы, с помощью которых информационные системы можно интегрировать между собой по типу "звезда". Такой подход позволяет достичь гибкости при изменении ландшафта информационных систем: например, если одна ИС заменяется другой, ее не приходится заново интегрировать с каждой из существующих информационных систем. На сегодняшний день в мире существует множество интеграционных платформ, среди которых хотелось бы выделить Microsoft BizTalk Server и IBM WebSphere Business Integration.

4. Среди так называемых "подводных камней" интеграции в первую очередь надо отметить то, что часто приходится интегрировать информационные системы в тот момент, когда они только создаются или кардинально меняются, особенно вследствие реорганизации бизнеса заказчика. В этом случае приходится импровизировать и вносить изменения непосредственно в ходе проекта интеграции. Второй момент, вызывающий трудности при интеграции, - когда приходится интегрировать уникальные или унаследованные информационные системы, поддерживающие собственный формат данных и закрытые для взаимодействия с внешними системами. И третий "камень" - это "самописные" системы, не имеющие документации, что в России встречается довольно часто.

1. Одна из тенденций развития российского бизнеса - возросшее число поглощений и слияний. Соответственно постоянно растет спрос на интеграцию приложений для автоматизации деятельности. Задачи интеграции различных систем входят в список приоритетных задач, которые предстоит решать ИТ-менеджерам. Заказчики используют интеграцию приложений для снижения рисков за счет создания единого информационного пространства.

Существует несколько принципиально разных подходов к интеграционным процессам. Во-первых, это интеграция на уровне бизнес-процессов. Во-вторых, интеграция на уровне данных. В-третьих, это интеграция на уровне коллективной работы с контентом. Для каждого подхода используются свои технологии решения задач интеграции. В первом случае это технология SOA. При интеграции на уровне данных используются классические решения для построения хранилищ данных, которые позволяют создать единую версию корпоративных данных. В третьем случае это решения для построения порталов, когда пользователь получает всю необходимую информацию через единую точку входа.

2. Характерные задачи интеграции - все, описанные в предыдущем пункте. Для малых компаний это построение порталов для совместной работы. Для средних - сбор сырых или агрегированных данных из существующих систем в новую систему, создание порталов.

В случае крупных организаций многое зависит от клиента. Бывает два типа клиентов: предприятия со сложившейся инфраструктурой и стандартами и компании после объединения (слияния) с другой компанией. Первым нужны портальные решения, вторым - полная интеграция на всех уровнях.

3. Наша компания в своих проектах использует технологии и решения компаний Oracle, IBM и Microsoft, которые входят в число лидеров на рынке систем интеграции.

4. Необходимо определить цели интеграции и во время предпроектного обследования выбрать наиболее подходящее для этих целей ПО. Кроме того, важна квалификация проектной команды. При невыполнении приведенных условий весь проект будет "подводным камнем".