Как разработать систему премирования за результат. Идеальная премиальная система Разработка системы премирования персонала в организации
Премиальные выплаты разделяют на:
Производственные и непроизводственные;
Систематические и разовые;
Индивидуальные и коллективные;
За основные результаты работы или за специальные результаты.
Какие именно виды премий применять для стимулирования сотрудников в каждой организации определяют самостоятельно.
При разработке премиальной системы придерживайтесь следующих правил:
Система премирования должна соответствовать стратегии развития бизнеса организации;
Премия не должна быть общим, частым и распространенным явлением, чтобы сотрудники не воспринимали ее, как часть зарплаты в обычных условиях;
Премия должна быть непосредственно связана с реальным личным вкладом сотрудника в результат деятельности отдела, организации, отражать его личные достижения (возможно, в составе группы, отдела и т.д.);
В основе расчета премии должен лежать максимально объективный метод измерения отдачи сотрудника и его вклада в производство, известный самим сотрудникам;
Сотрудники должны расценивать премию, как вознаграждение за конкретный результат вследствие дополнительных усилий, а не просто как оплату за выполнение стандартной работы в течение определенного периода времени;
Дополнительные усилия сотрудников, стимулированные премией, должны покрывать затраты на выплату этих премий;
Применение системы должно быть справедливым, т.е. при возникновении оснований для премирования должны применяться только те формы, которые указаны в Положении о премировании;
Система должна носить неизбежный характер: премию необходимо выплачивать всякий раз при возникновении соответствующих оснований;
Система должна быть известна всем сотрудникам организации.
| Разработка системы премирования |
Для разработки системы премирования проведите подготовительную работу по формированию системы мотивации.
Далее, на основании стратегических целей организации, выявите основные цели премирования и показатели результативности деятельности организации. Например, если цель организации в ближайшее время увеличить объем продаж, то показателем результативности будет размер прироста объема продаж. Если цель – улучшить качество продукции, то показателем будет процент уменьшения количества брака по сравнению с предыдущим периодом и т.д. Таким образом, определив показатель результативности, сформулируйте общее основание для премирования.
Далее по пирамидному принципу «сверху вниз» определите влияние разных групп сотрудников на данный показатель результативности, например, как влияют руководители разных уровней, как влияет каждый отдел, конкретная должность и т.д. Определите факторы, от которых зависит достижение показателей результативности организации и которые находятся в сфере существенного влияния со стороны сотрудников. При необходимости разработайте и внедрите систему оперативного контроля данных факторов.
Определите, какие премии будут распространены на всех сотрудников организации (например, премия за выслугу лет, за общий результат работы организации и т.д.), а какие только на определенные группы. Выделите данные группы и для каждой определите:
Соотношение постоянной и переменной частей заработной платы;
Показатели премирования, влияющие на премиальную часть;
Правила расчета премии;
Периодичность выплат премий.
Далее для каждой группы или для всех сотрудников организации определите основания для рассмотрения вопроса о начислении премии. Основанием может быть служебная записка руководителя подразделения, отчет сотрудника, план продаж и показатели его выполнения и т.д.
Определите лиц, которые принимают решение о выплате премии. Возможно, необходимо продумать правила дополнительных процедур согласования вопросов о выплате премии. Обсудите с ответственными лицами сроки рассмотрения документов-оснований, сроки принятия решения о премировании, сроки передачи согласованных с руководителем организации документов о премировании в бухгалтерию организации.
Важным моментом в премировании персонала является процедура доведения решения о премировании до сотрудников, они должны знать, за что получили премию, каким образом рассчитывают ее размер, что уменьшает размер премиального вознаграждения, что ее увеличивает. Данная информация должна быть доступна сотрудникам и понятна. С этой целью можете организовать сотрудникам встречи с руководителем отдела расчета заработной платы, сделать на корпоративном сайте блок с вопросами-ответами на тему премирования, выделить определенное время для сотрудников, в которое они могут обратиться в отдел по расчету заработной платы для получения консультации и т.д.
Все данные условия и правила премирования зафиксируйте в Положении о премировании, или ином локальном документе организации.
Группы сотрудников для премирования в каждой организации формируют самостоятельно.
Руководители, от которых зависит бизнес-результат;
Профессионалы, которые создают основной бизнес-результат (прибылеобразующие должности);
Сотрудники, которые помогают профессионалам добиваться результатов (поддерживающий персонал);
Сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы организации (вспомогательный персонал);
Или можете выделить группы для премирования в зависимости от места и роли сотрудника в управленческой иерархии. Например, руководители высшего звена, среднего звена (линейный менеджмент), инженерно-технические сотрудники, рабочие.
Также учтите при премировании характеристики отношений между сотрудником и организацией. Для этого продумайте систему премирования для сотрудников с трудовыми отношения и сотрудников с отношениями, основанными на гражданско-правовом договоре.
Можете сформировать группы для премирования в зависимости от стажа работы сотрудников в организации, например, сотрудники, со стажем работы в организации свыше трех лет имеют одни виды и размеры премии, со стажем менее трех лет другие и т.д.
Степень выполнения сотрудником правил внутреннего трудового распорядка также является признаком формирования групп для премирования. Например, сотрудники с отсутствием дисциплинарных нарушений (опозданий, задержек с обеденного перерыва и др.) имеют полный пакет премирования, а сотрудники с дисциплинарными нарушениями могут быть депремированы.
| Пример группирования сотрудников организации при разработке системы премирования |
В результате анализа деятельности организации, ее подразделений, сотрудников прибылеобразующих должностей, было принято решение для разработки системы премирования выделить следующие группы сотрудников:
- руководитель организации;
- руководители высшего звена (заместители руководителя организации);
- менеджеры проектов;
- сотрудники отдела продаж;
- сотрудники бухгалтерии, секретариата, службы персонала;
- сотрудники склада и т.д.
Для каждой группы были разработаны свои показатели премирования и правила расчета премии.
| Соотношение постоянной и переменной частей |
На определение соотношения постоянной и переменной частей зарплаты влияет характер должностных обязанностей сотрудников, их влияние на бизнес-процессы организации. В каждой группе сотрудников будет свое соотношение постоянной и переменной частей зарплаты.
Основные принципы определения соотношения:
Чем больше степень влияния деятельности должности на результат организации, тем больше премиальная часть (до 200 процентов оклада);
Чем выше уровень полномочий сотрудников, тем больше премиальная часть (до 150 процентов);
Чем более стабильны и регламентированы обязанности, тем ниже премиальная часть (от 15 до 50 процентов оклада);
Чем сложнее оценить количественный результат деятельности сотрудника и подразделения в целом, тем больше постоянная часть зарплаты.
Для стимулирования персонала разработайте для разных категорий сотрудников разные показатели премирования, при этом учтите специфику деятельности организации, характер выполнения работы каждой группы, порядок учета и нормирования результатов их работы. Так же важно установить показатели и условия премирования таким образом, чтобы улучшение одних показателей не вызывало ухудшение других.
Так, например премирование рабочих можете осуществлять по показателям:
За улучшение качества продукции (повышение удельного веса продукции высшей категории качества, высшего сорта, рост сдачи продукции с первого предъявления, снижение брака, сокращение случаев возврата недоброкачественной продукции, отсутствие претензий к продукции со стороны потребителей);
За рост производительности труда и объемов производства (выполнение (перевыполнение) планового задания, рост объемов производства, выполнение (перевыполнение) норм выработки, выполнение плана производства к установленному сроку с меньшей численностью работающих, снижение трудоемкости продукции);
За освоение новой техники (повышение коэффициента сменности, сокращение сроков освоения прогрессивных технологий, повышение коэффициента загрузки оборудования, сокращение затрат на его эксплуатацию);
За снижение материальных затрат (экономия сырья, материалов, топливно-энергетических ресурсов, инструмента, запасных частей, уменьшение потерь, отходов).
Премирование специалистов и служащих производите за фактическое улучшение результатов работы организации, например, увеличение прибыли, объемов производства, перевыполнение плана продаж, внедрение рационализаторских предложений и т.д.
Для сотрудников, занятых обслуживанием машин и оборудования, примените следующие показатели: снижение простоев, повышение степени освоения технических параметров, улучшение коэффициента их использования и т.д.
Премирование руководителей подразделений увяжите с конечным результатом работы подразделения (отдела, отделения, службы), ростом производительности труда, выпуском высококачественной продукции, снижением ее трудоемкости и другими показателями деятельности.
В организации для сотрудников отдела продаж для каждой должности, в зависимости от специфики работы и влияния на результат деятельности организации в целом, были разработаны показатели премирования. Данные показатели учитывают степень выполнения ежемесячного плана работ сотрудников. При этом были разработаны три варианта значений коэффициентов премирования по каждому показателю премирования в зависимости от величины выполнения плана работ:
- план MAX;
- план-НОРМА;
- план – MIN.
Это позволило задать определенный диапазон премирования сотрудников, что позволило стимулировать их за разные результаты работы.
Показатели премирования с коэффициентами премирования были зафиксированы в Матрице премирования, которая была оформлена в произвольном виде и включена как приложение к Положению о премировании персонала.
Если обязательным условием выплаты премии является соблюдение сотрудником трудовой дисциплины, включите в документ, в котором зафиксированы правила премирования (Положение о премировании, Положение об оплате труда) дополнительный показатель премирования – дисциплину труда.
При разработке правил расчета премии по показателям премирования рекомендуется:
Представлять показатели премирования в цифровом формате, например, количество выпущенной продукции – штуки, размер уменьшения брака – штуки, прибыль организации от продажи услуг или товара – рубли и т.д.;
Учитывать все показатели, важные для каждого подразделения и должности;
Делать расчет показателей (правила расчета, формулы, шкалы, способ оценки полноты выполнения показателей) понятными для сотрудников;
Учитывать уровень ответственности и степень влияния сотрудников каждой группы на деятельность подразделения и организации в целом;
Разработать Матрицу премирования для определения размера премии для каждой группы сотрудников.
В организации для сотрудников отдела продаж была разработана матрица премирования, в которой в зависимости от выполнения показателей премирования были разработаны коэффициенты премирования.
Для расчета премии применяют следующую формулу:
Таким образом, для руководителя отдела продаж, при условии, выполнения показателей премирования по максимальному значению (План-MAX) премию рассчитывают следующим образом:
Премия = 23 000 000 х 0,1%+ 10 000 000 х 0,09% + 1 000 000 х 0,7% = 39 000 руб.
При условии выполнения показателей премирования по минимальному значению (План-MIN):
Премия = 19 000 000 х 0,06% + 7 000 000 х 0,05% + 800 000 х 0,3%) = 17 300 руб.
Периодичность выплаты премии в каждой организации выбирают самостоятельно. Периодичность премирования зависит от финансовых ресурсов организации и возможности фактической оценки бизнес-результатов.
Для руководителей высшего звена (генеральный директора, директоров департаментов и т.д.) долгосрочные программы премирования могут быть рассчитаны на три – пять лет.
Александр Литягин , Источник: Книга "Технология управления персоналом в России. Опыт профессиналов."
I. Нужна ли компании интегрированная система премирования IIS (Integrated Incentive System).
I.1. Почему людей нужно мотивировать?
Человеческий ресурс - ресурс особый: несмотря на различные профессиональные и личностные характеристики, человек не будет приносить отдачу до тех пор, пока он не видит личной субъективной мотивации. В отличие от оборудования, капитала, людей невозможно просто купить. Человек не управляем с помощью прямого воздействия. Воздействия на данный объект должны быть опосредованы, и находиться в соответствии с внутренними желаниями и потребностями человека. Для того, чтобы в сознании человека сформировалось желание работать, в компании должна быть правильно сконструирована система мотивации, в том числе мотивация материальная.
I.2. Монетарные компоненты корпоративной мотивации.
Для того, чтобы создать правильную систему монетарной мотивации, рекомендуется:
I.2.1 Создать интегрированную систему управления персоналом (Приложение 1)
I.2.2 Создать систему базовых окладов (Приложение 2)
I.2.3 Создать систему управления по целям (Приложение 3)
I.2.4 Создать премиальную систему (Приложение 4)
I.3. Существует ли идеальная система базовых окладов?
Проблема создания эффективной системы базовых окладов уже решена сотрудниками Hay Group. Технология Hay позволяет формировать базовые выплаты в соответствии с инвестиционными принципами и стратегическими целями, в ее основу заложены компенсационные (я их называю инвестиционными) факторы, соответствующие ключевым компетенциям. С помощью балльных оценок задается зависимость между компетенциями персонала, необходимых компании для достижения ее бизнес-целей, и системой окладов, которая формируется таким образом, чтобы мотивировать персонал на развитие этих компетенций. При этом под окладом следует понимать оплату потенциала сотрудника выполнять правильное производственное поведение, с повышением потенциала сотрудника повышается и его оклад.
I.4. Существует ли идеальная премиальная система?
Иначе дела обстоят с премиальной системой. На сегодняшний день я не вижу существующего стратегического решения данного вопроса. Однако, на мой взгляд, нам в процессе консультирования наших клиентов и разработки внутренних премиальных технологий удалось нащупать правильное решение. До сих пор мне не доводилось встречать аналогичное решение, если кто-то из читателей обладает большей информацией на этот счет, буду Вам признателен, если Вы поставите меня в известность.
II. В поисках IIS - дефектные системы премирования
II.1 Недостатки существующих систем премирования
Учебник по премированию любой транснациональной компании содержит описание множества различных по своему предназначению премиальных выплат: премии за результат, за инновации, за выдающиеся заслуги, комиссионные и т.д. Такое разнообразие говорит о том, что суть данного инструмента понятна не до конца. В компаниях происходит реактивное формирование различных стимулирующих выплат, направленных на решение конкретных проблем. Например, при снижении уровня продаж сотрудникам выплачиваются проценты от продаж, при низком качестве работы премируется качественная работа и т.д. Решая локальные вопросы в текущем времени, такие выплаты не достигают, более того, не способствуют решению задач стратегических. Любая из существующих премиальных систем является редуцированной в силу своей реактивности, в то время как премиальная система, являясь важным управленческим инструментом, должна быть проактивной, т.е. прогнозировать и разрешать такие проблемы, как отсутствие дисциплины, снижение объемов продаж, нежелание учиться и т.д.
II.2. Типичные ошибки при создании премиальных систем
II.2.1. Реактивность, т.е. ориентация на решение возникшей конкретной проблемы, а не прогнозирование и предотвращение проблем в целом и в будущем.
II.2.2.Однофакторность системы, т.е. стимулирование объектов управления ориентировано на развитие только одного показателя (объем продаж, качество, прибыль и т.д.).
II.2.3. Упущение важнейшего понятия: "правильное производственное поведение". Правильное производственное поведение - это демонстрируемые поведенческие проявления объекта управления (сотрудника, подразделения компании, компании в целом), позволяющие достичь целей компании или ее владельцев. Правильность поведения сотрудника оценивается через достижение поставленных перед ним целей, которые в свою очередь вытекают из целей подразделения и компании. Компания должна брать на себя ответственность за точное описание правильного поведения объекта управления, в противном случае она лишается возможности контролировать и управлять поведением своих сотрудников.
II.2.4. Ориентация на непрофессиональные предубеждения. Непрофессиональные предубеждения - рассуждения, не выходящие за рамки здравого смысла, который не является источником развития и фундаментом новых разработок и масштабных достижений. К таким рассуждениям можно отнести высказывания: "Счастливых людей не бывает", "У всякой вещи и человека есть хорошие и плохие стороны", "Идеальной системы премирования не существует".
В управленческой теории по аналогии с существованием идеального газа в естественных науках существует идеальная система окладов, которая адаптируется и видоизменяется в соответствии с условиями работы и развитием конкретной компании. Существует она в виде математической модели, позволяющей осмысленно и целенаправленно производить все базовые выплаты персоналу. Такую же математическую модель возможно создать для формирования идеальной премиальной системы.
II.3. В каких случаях премию выплачивать не следует?
Нередко у руководства компании возникает нежелание выдавать обещанные премии, и, как правило, это нежелание верное. Поясню. Так, например, в компании с большим количеством региональных филиалов расчет премии взаимосвязан с прибыльностью филиала. В филиале в небольшом городе на Урале прибыли очень высокие. Однако, оценивая каждого конкретного сотрудника, руководство видит низкий профессиональный уровень, низкую производительность труда, низкие показатели интенсивности труда, прибыль же обусловлена только отсутствием конкурентов в данном регионе и не зависит от работы сотрудников. В то же время в Санкт-Петербурге, где на рынке жесткая конкуренция, высокие прибыли на одного сотрудника априори невозможны, несмотря на высокий профессионализм и высокое качество работы сотрудников данного филиала.
В итоге, если формально подходить к вопросу премирования, сотрудники уральского филиала должны получить высокие премии, а сотрудники Санкт-Петербургского филиала должны быть депремированы за убыточность работы всего филиала.
Руководство не стало бездумно подходить к выплате премий и справедливо отказалось выплачивать премии. Таким образом, оно не подкрепило неправильное производственное поведение сотрудников уральского филиала (неинтенсивную работу, непрофессиональное поведение с клиентами, отсутствие клиент-ориентированности и т.д.) и не демотивировало хороших сотрудников Петербургского филиала. Более того, оно сэкономило средства на последующем переобучении и изменении поведения сотрудников уральского филиала, которое могло быть закреплено неправильными премиями.
II.4. Существующие подходы к построению премиальной системы компании
II.4.1. Сейчас многие руководители считают излишним проводить оценку инвестиций в премиальную систему, представляется достаточным иметь в компании профессионального HR-а, компетентность которого позволяет доверять его экспертной оценке эффективности различных премиальных схем. Именно таким образом формируется Братский подход к разработке премиальной системы. Руководство в такой ситуации полученную прибыль делит "по-братски" между сотрудниками: заработаем миллион - раздадим сотрудникам 10% прибыли, не заработаем - ничего не выплатим. Нужно сказать, что до кризиса по такой схеме работали многие российские компании.
II.4.2. Сдельный подход - также очень простой, но неправильный подход к формированию премиальной системы. Он многим известен на примере комиссионных выплат, когда заключается соглашение о совершении сотрудником продаж на определенную сумму, после чего ему выплачивается определенная доля от этой суммы. Данная система является основой части крупного бизнеса, более того, она считается незыблемой основой в таких секторах, как страхование и риэлторский бизнес. Тем не менее, не случайно еще 100 лет назад, дед настоящего руководителя (также ее руководитель) одной из крупнейших страховых компаний США ввел систему очков, корректирующую основной недостаток сдельного подхода - однофакторность, (которую сейчас с успехом используют внуки). Очки позволяют учитывать не только объем продаж данного сотрудника, но и другие нужные компании поведенческие проявления: (клиент-ориентированность, профессионализм, работу в команде), а также учитывать и пресекать его негативное по отношению к компании поведение (отсутствие лояльности к компании, ориентацию на сиюминутное получение прибыли, а не долгосрочное сотрудничество с клиентом).
II.4.3. Барский подход охарактеризовать очень просто: "Захочу - дам, не захочу - ничего не дам". Очень хороший подход с точки зрения интуитивного субъективизма, но многие сотрудники рассматривают его необъективность как свидетельство того, что подход неправильный. Но на самом деле идеальная система премирования должна быть субъективной и объективной одновременно.
II.4.4. Математический подход широко распространен на сегодняшний день в российских компаниях. На основании огромного количества переменных формируется сложная функция, недоступная для понимания рядовыми сотрудниками компании. Положение о премировании в таких компаниях представляет собой длинную формулу и попытку объяснить значение всех переменных. Два существенных недостатка такой системы лишают ее возможности работать:
Непрозрачность системы для сотрудников,
"Объективизм" премиальной системы. За количеством денег, продаж, контактов, звонков, презентаций теряются конкретные сотрудники и ответственность их руководителей.
II.4.5. В компаниях, в которых исторически сформировался авторитарный, волюнтаристский стиль управления (силовые структуры, государственные структуры), сохранился и Субъективный подход, где руководитель решает, кому выплатить премии, кому нет. В действительности данный подход (в компании с высокопрофессиональным управленцем во главе) максимально приближен к правильному: именно руководитель видит, кто заслуживает премии, а кто нет, поскольку именно он оценивает пользу той или иной работы для компании в целом.
II.4.6. Бюрократический подход легко узнать по большому количеству служебных записок снизу вверх с просьбой выдать премии тому или иному сотруднику.
II.5. Почему идеальная премиальная система не существует?
Она существует - просто надо ее понять и привязать к своей компании через цели вашего бизнеса.
III. IIS - идеальная система премирования.
III.1. Правильный подход к премированию
Вопрос комплексного решения проблемы премирования, на мой взгляд, достаточно прост. Премиальная система должна быть проактивна и построена на основании математической модели описывающей правильное поведение сотрудника компании с точки зрения достижения целей подразделения и компании. Оклад выплачивается сотруднику за его потенциал - потенциальную способность решать стоящие перед компанией на данный момент задачи. Потенциал описан через ключевые компетенции и методом Hay с помощью балльных оценок превращается в окладное значение.
Премии выплачиваются сотруднику за достижение определенных результатов с помощью правильного производственного поведения. Например, наличие у менеджера по продажам достаточного образования и опыта для успешного ведения переговоров - это его потенциал. Правильное использование этих знаний - это результат. Опираясь на предположение, что продажа осуществится только в результате правильно проведенных переговоров, можно сделать вывод, что такое поведение можно описать
Компания должна описать правильное проведение, и именно она несет ответственность за то, чтобы соблюдение данной технологии сотрудниками приносило деньги. Когда компания выплачивает деньги за совершенный объем продаж, она снимает с себя ответственность за описание правильного производственного поведения, и, как следствие не контролирует производственный процесс.
По результатам оценки правильности поведения нужно премировать человека, который ведет себя правильно, и не премировать сотрудника, который демонстрирует неправильное поведение.
Для того, чтобы описать правильное поведение сотрудника в компании должен быть реализован метод управления МВО (Management by Objectives, или Управление по целям) в том варианте, который после оценки выполнения поставленных планов будет давать числовой коэффициент правильности поведения сотрудников. Данный коэффициент служит основой при построении правильно интегрированной системы премирования.
Я такую систему называю "идеальной", однако, чтобы не вызывать негативную реакцию, будем ее называть "интегрированной" (IIS).
III.2. Как спрогнозировать "правильное" поведение во всем многообразии рабочих ситуаций?
На данном этапе могут возникнуть рассуждения на уровне здравого смысла, что правильного поведения не существует или спрогнозировать и описать правильное поведение в любых ситуациях для любой позиции не возможно.
Однако оно существует, просто нужно его сформулировать. Это просто.
Компания описывает, чего она хочет добиться на рынке (стратегические цели, планы, этапы, задачи). Таким образом, описывается правильное поведение компании: открыть 50 филиалов, заработать миллион долларов, внедрить эффективную систему премирования. Компания ответственна за свое правильное поведение своим существованием. Если ее поведение неправильно с точки зрения ситуации на рынке, она умрет. Потому она изменяет понимание правильности своего поведения иногда очень динамично в соответствии с изменением внешних условий.
Задачей топ-менеджеров, исходя из задач компании, является описание правильного поведения направлений и подразделений. В свою очередь менеджеры подразделений описывают правильное поведение сотрудников, оценивая которое мы получаем коэффициент правильного поведения сотрудника, вытекающий из правильного поведения компании.
Таким образом, компания, беря на себя ответственность за точное описание правильного поведения объектов управления, распределяет ответственность за свое выживание на рынке между сотрудниками.
III.3. Технология описания правильного производственного поведения
Технология описания правильного поведения требует отдельной статьи, кратко можно сказать следующее:
Правильное поведение описывается с помощью постановки целей в рамках МВО+.
Постановка целей для каждого объекта управления осуществляется вышестоящим субъектом управления.
Деятельность каждого объекта управления описывается 3-5 основными задачами. (Это позволяет решить проблему однофакторности систем премирования). Как правило, все задачи, решаемые каждым сотрудником, возможно объединить в 3-5 задач. В случаях, когда сотрудник оценивается и премируется по одной основной задаче (продажи, количество произведенной продукции), мы можем оценить и проконтролировать лишь 30-40% деятельности. Описание деятельности через 3-5 основных факторов позволяет довести точность описания поведения до 80-90 %. Соответственно каждому сотруднику в свою очередь проще распределять свои силы и время между задачами, когда точно определены приоритеты с помощью проставленных весов, определены критерии оценки выполнения задач с помощью известной технологии SMART. Руководитель, осуществляющий постановку задач, оценивает степень их достижения согласно установленным критериям. Полученная оценка интегрируется с оценкой деятельности подразделения, которая в свою очередь соотносится с оценкой работы компании. Эти данные предоставляют информацию о поведении субъекта управления каждого уровня, и задача руководства распределить некую выделенную на премиальные выплаты сумму на основании данной информации таким образом, чтобы инвестировать в поддержание правильного поведения в дальнейшем, не поддерживая неправильного. Эффективность распределения материальных стимулов оценивается через улучшение поведения сотрудников в последующем периоде.
III.4. Психология премирования
Психологической основой премирования является концепция академика Павлова. Методы выработки условных рефлексов легли в основу бихевиоризма - науки о поведенческих проявлениях человека на основе зависимости стимулов и реакции. Применение данной науки при формировании премиальной системы, где стимулом являются премии, а реакцией - правильное производственное поведение, выявило строгую зависимость между ними.
Однако существуют некоторые промежуточные переменные, выходящие за рамки бихевиоральной концепции. Речь идет о некоторых внутренних человеческих переменных, которые мы должны знать, чтобы правильно управлять его поведением, моделировать его. Важными в данном контексте факторами являются удовлетворенность трудом и результативность труда.
Связь между удовлетворенностью и результативностью.
Удовлетворенность и результативность между собой не связаны, т.е. состояние удовлетворенности человека не повышает его результативности. Они возникают параллельно в сознании человека и не оказывают влияния на производственное поведение. Но факт стимуляции (подкрепления) правильного производственного поведения повышает вероятность более правильного поведения в дальнейшем. Дестимуляция, соответственно, снижает эту вероятность.
Удовлетворенность - это реакция человека на сложившуюся ситуацию. Это гигиенический фактор, который в случае низких показателей снижает качество работы, при очень высоких показателях - не улучшает его. При этом существует некоторый промежуточный диапазон оценок степени удовлетворенности, находясь в котором человек ищет пути ее увеличения, что при правильно построенной системе управления приводит к улучшению поведения сотрудника с точки зрения компании.
IV. Методологические аспекты.
В идеале, если человек выполнил все поставленные перед ним задачи, то он должен получить максимальную премию, но только в том случае, если компания решила его премировать. Ресурсы премирования необходимо сконцентрировать на определенном персонале, например, продавцах. Курьеров, например, премировать не обязательно, поскольку предполагается, что результат их работы получается автоматически в результате выполнения стандартных обязанностей без значительных усилий с их стороны. Они либо предоставляют стандартный результат, либо нет.
Таким образом, первое, что необходимо определить при формировании премиальной системы - это категории премирования, группы персонала, которые предполагается премировать и премировать которые не обязательно.
IV.2. Диапазон премирования.
IV.2.1. Вилка премирования.
Чем ближе группа сотрудников к бизнес-результату, тем шире должен быть диапазон премирования. Например, у руководителей вилка премирования может быть установлена от 50 до 150% выполнения плана согласно МВО, у продавцов вилка может быть от 80 до 120%, у секретарей - от 90 до 110%. Если сотрудники превышают верхнюю границу вилки, это свидетельство некорректно поставленных задач или полученный высокий результат обусловлен независящими от усилий сотрудника обстоятельств (изменение законодательства, инвестиционного климата). Ни за первое, ни за второе премировать сотрудника смысла не имеет.
IV.2.2.Зависимость правильности поведения сотрудников от премий.
Существует граница стимулирования человека.(См.График зависимости правильности поведения от премий.)
Изначально при росте премиальных выплат пропорционально им растет и повышение правильности поведения (I), однако в определенный момент скорость изменения кривой начинает падать (II). Например, возможности привлечения новых клиентов нет, и сотрудничество продолжается с постоянными клиентами. Для того, чтобы увеличивать объемы продаж, продавец должен не просто хорошо работать, он должен постоянно учиться, развиваться и совершенствоваться, одновременно развивая и совершенствуя свой продукт и навыки работы. В такой ситуации инвестиции в его развитие не так эффективны, как инвестиции в развитие технологий работы, компьютеризацию, разработку более совершенных продуктов, размещение рекламы.
График зависимости правильности поведения от премий.
Далее человек, в короткий срок попадая в новую категорию оплаты с помощью значительных премиальных выплат (III), в большей степени думает о том, не как заработать, а как потратить деньги в ближайшее время. Премии при очень большом перевыполнении плана (что, как правило, не является заслугой сотрудника) в дальнейшем мешают ему работать и, получив премии или комиссионные в размере 1 тысячи долларов при регулярном доходе 400 долларов, сотрудник начнет искать новую работу с большим доходом. Можно говорить о том, что на отрезке I результат зависит от сотрудника, на отрезке II результат зависит не только от сотрудника, и на отрезке III результат не зависит от сотрудника.
IV.2.3. Пороги премирования
Необходимо провести определенный анализ, в каком диапазоне необходимо премировать сотрудников каждой конкретной компании. На Западе (особенно в Швеции) принято считать, что премия в 5% от оклада - это хорошая премия, 20-30% от оклада выплачивается в случае серьезных достижений. В России же премия в размере 20% от оклада - это минимальная выплата, которая воспринимается сотрудником без обиды. Это связано с большой динамикой изменения компенсаций и низкими окладами.
Существует абсолютный и дифференциальный порог премирования.
Абсолютный порог - это тот размер выплат, который начинает оказывать стимулирующее воздействие, он определяет минимальный размер премий в компании.
Дифференциальные пороги - это шаг, согласно которому изменяется размер премий при изменении коэффициента правильности поведения. Очевидно, что шаг в 1% - шаг недостаточно значимый, чтобы стимулировать сотрудника на совершенствование своего поведения.
IV.3. Матрица Ответственности
В идеале, сотрудник должен выполнить все задачи, которые перед ним ставит компания, и получить за это премию, но в действительности менеджмент редко настолько профессионален, чтобы очень точно ставить задачи конкретному человеку, или темпы развития компании настолько высоки, что задачи не успевают корректироваться. Поэтому нужен "перестраховочный механизм", который страхует компанию от ситуации, когда сотрудники выполняют все, в том числе неверно поставленные или устаревшие задачи, и автоматически получают премии, а компания на эту премию денег не заработала.
Таким "перестраховочным механизмом" является интегральный коэффициент. Интегральный коэффициент правильного поведения сотрудника включает в себя и индивидуальный коэффициент, и коэффициент правильности поведения подразделения, и коэффициент правильности поведения компании. Данный коэффициент получается в результате произведения трех названных коэффициентов.
С другой стороны, такая технология позволяет описать незафиксированные предварительно, но необходимые задачи: если выполнение незафиксированных задач действительно необходимо для работы подразделения, это отразится на коэффициенте работы отдела, а, соответственно, и на размере премии сотрудника. Матрица ответственности отражает уровень ответственности (степень влияния) сотрудника на каждой должности за деятельность подразделения и компании в целом. При этом в матрицу заложено предположение, что поведение руководителя подразделения только тогда можно назвать правильным, когда все подразделение демонстрирует правильное поведение. Исходя из этого предположения, коэффициенты руководителя и подразделения приравниваются. В свою очередь поведение руководителя компании соответствует поведению всей компании.
Таким может выглядеть распределение ответственности сотрудников отдела персонала за свою работу, работу отдела и работу компании: Рис 2 (Матрица ответственности).
Рис 2. Матрица ответственности (смешения).
* - % к окладу.
Матрица премирования соотносит диапазон премирования для каждой категории сотрудников с полученным им интегральным коэффициентом (Рис.3: Матрица премирования).
Рис 3. Матрица премирования.
V. IIS-Практика.
V.1. Как бюджетировать премирование?
Бюджетирование данной премиальной системы может осуществляться автоматически. При выполнении плана на 100% (получении запланированной прибыли), компания выплачивает в среднем 30% от фонда оплаты труда (если премиальные выплаты для каждого сотрудника при 100% выполнении плана в среднем равны 30% от оклада).
Однако, согласно концепции МВО, успех - это достижение поставленных целей. В таком случае, недостижение целей - это низкий показатель работы, но и перевыполнение целей - также отрицательный показатель, свидетельствующий о неверно поставленных целях или отсутствии заслуги сотрудников в этом успехе.
V.2. Премирование руководителей подразделений
Руководители ключевых подразделений - сотрудники, от которых во многом зависит успех работы всей компании. Для них должен быть заложен максимальный диапазон премирования. Для руководителей вспомогательных подразделений диапазон может быть более узким, но возможность получения премий для них должна быть выше, чем для остальных сотрудников.
V.3. Премирование сотрудников ключевых подразделений
Стимулирование основных профессионалов компании должно быть лучше, чем вспомогательных сотрудников, соответственно, диапазон премирования для них должен быть уже, чем для ключевых сотрудников, и шире диапазона вспомогательного персонала.
V.4. Премирование сотрудников вспомогательных подразделений
Премирование сотрудников данных подразделений не обязательно, но если компания принимает решение их премировать, диапазон премирования данной категории сотрудников должен быть минимальным. С премированием сотрудников вспомогательных подразделений связано некоторое количество сложностей, которые делают себестоимость их премирования неоправданно высокой: описание правильного поведения данной категории - достаточно трудоемкая задача, т.к. их деятельность не выражается в каких-либо количественных показателях. Однако со временем премирование вспомогательных сотрудников (соответственно, описание их правильного поведения) становится необходимостью, поскольку их ошибки могут иметь высокую стоимость для компании и на определенном уровне развития компании начинают сдерживать ее дальнейший рост.
Описание правильного поведения вспомогательных сотрудников (например, секретаря или юриста) должно быть построено на базе концепции внутреннего клиента.
V.5. Конфликты в IIS
IIS позволяет избежать большую часть связанных с премированием конфликтов, поскольку точно и прозрачно для каждого сотрудника постулирует, за что и каком размере компания готова премировать каждого сотрудника, и сотрудник в свою очередь может заранее прогнозировать получение или неполучение премии.
IIS снижает количество конфликтов в организации, уточняя и детализируя требования к каждому конкретному сотруднику.
Единственная возможность конфликтов скрыта в недопонимании системы. Для избежания этого создаются учебники, нормативные документы, проводится обучение линейных и топ-менеджеров.
VI. IIS - советы по внедрению.
VI.1. Что необходимо для внедрения IIS.
Внедрение МВО+. (Приложение 3)
Наличие сильной команды топ-менеджеров.
Желание ее внедрить.
VI.2. Как проходит работа по внедрению IIS.
Создание плана-графика работ, привязанного к производственному процессу компании и ее штатной структуре.
Проведение фокус-групп и трех сессий продолжительностью по три часа с Комитетом топ-менеджеров компании.
Утверждение нормативных документов. (Incentive Policy)
Утверждение пособий для сотрудников компании.(Incentive Policy Handbook)
Семинар по внедрению технологии для менеджеров компании.
Издание приказа о введении новой системы премирования.
VI.3. Премии как инвестиции без расходов или стимулирование запахом денег
Правильное построение премии и донесение работы технологии до конкретного сотрудника позволяют стимулировать запахом денег.
Система премирования может быть построена так, что премии выплачиваются ежеквартально или раз в год. При этом итоги должны подводиться ежемесячно или раз в квартал, что является стимулирующим фактором для сотрудников, поскольку, понимая, что он должен успеть изменить или исправить до расчета премий, он улучшает свое производственное поведение, чем зарабатывает деньги для компании, в том числе и на премию, которую он впоследствии получит.
Периодичность премирования не является принципиальным вопросом, который должна решить компании, она должна построить правильную систему информирования сотрудников о возможности получения премий, например, в форме начисления очков, которые впоследствии превратятся в премии. Нужно учесть, что такая система может работать только в случае доверия сотрудников менеджменту компании.
Таким образом, само правильное описание необходимого компании поведения сотрудников и действенная система их информирования о ее работе начинает приносить компании деньги до того, как она должна будет часть из них выплатить сотрудникам.
VI.4. Как в IIS отражается специфика компании и отрасли
В процессе внедрения данной технологии в каждой конкретной компании с помощью системы весов и приоритетов, указания критериев оценки, описания правильного поведения сотрудников, определения шкалы и диапазона премирования учитываются все аспекты работы данной компании: отрасль, структура, уровень развития менеджмента и т.д.
VI.5. Что делать с предыдущими/существующими системами премирования.
Предлагаемая система премирования является более универсальной по сравнению со всеми существующими и реализует цели создания каждой из них, потому все остальные системы должны быть ликвидированы.
VI.6. Премирование и законодательство.
Данные вопросы я не рассматриваю. В бизнесе в любой стране должна быть правильная осмысленная технология, позволяющая компании достигать ее целей, и нельзя заменять законами смысл бизнеса. Практика показывает, что любые технологии возможно адаптировать к законодательству любой страны.
VI.7. Премирование в кризисной ситуации: голь на выдумки хитра.
После дефолта в августе 1998 года во многих российских компаниях сформировалась задолженность по заработной плате, при этом была необходимость еще и стимулировать сотрудников. Премия, как правило, рассматривается как излишек, от которого в трудный момент можно отказаться. Однако, премия является очень важным инструментом, позволяющим компании в такой ситуации выжить и развиваться. В сложной ситуации, когда требуется активная работа всех сотрудников, премии должны не только урезаться, но и, наоборот, возрастать, поскольку значительная задолженность, как правило, приводит к отказу работников выполнять свои обязанности и резкому снижению качества работы, что окончательно подрывает экономическое положение компании.
В одной из таких ситуаций был разработан следующий выход: было решено заморозить долги по зарплате и выдать каждому сотруднику в форме векселя, который компания могла выкупить со значительным дисконтом сразу, либо позже, но оплатив полностью. Премировать решено было досрочным погашением векселей, т.е. в первую очередь погашение векселя осуществлялось для сотрудников с высокими показателями работы. В такой ситуации компания ничего не вкладывала в стимулирование сотрудников, но вкладывала в создание модели премирования.
Этим я еще раз хочу подчеркнуть, что в премиальной системе главное - не объем выплачиваемых сотрудникам денег, а структура выплат и система информирования сотрудников.
Приложение 1.
HRC 2000 - Интегральная система управления персоналом
Приложение 2.
Компенсации: оклады.
(Base Salary - BS)
1. Цель: Обеспечить объективную и гармоничную систему (отражающую ценность должности для компании) оплаты персонала в области базовых окладов.
2. Обязательное условие: Нет.
3. Желательное условие: Наличие внедренного модуля KCL (Список ключевых компетенций - Key Competencies List).
4. Краткое описание: Модуль BS представляет собой технологию внутренней и внешней гармонизации окладов компании. Технология основана на классическом методе бальной оценки (Hay-method), адаптированном для использования в российских условиях.
5. Внедрение модуля позволит:
5.1. Провести внутреннюю гармонизацию окладов в компании;
5.2. Построить внутрифирменную шкалу окладов (grades, разряды);
5.3. Установить размеры вилок окладов для каждой должности;
5.4. Привести оплату в компании в соответствие к внешнему рынку в зависимости от стратегического позиционирования компании на рынке труда;
5.5. Объективно определять размер оплаты для любой новой должности в компании.
7.1. Полный комплект нормативных и методических документов в бумажном и электронном виде: Положение с приложениями (Compensation Policy. Base Salary), бланки, формы отчетности, графики, таблицы и др.;
7.2. Пособие для линейных руководителей и сотрудников (Compensation Policy. Base Salary Handbook);
Приложение 3.
Управление по целям.
(Management by Objectives - МВО+)
1. Цель: Создание объективной и точной системы стратегического, тактического и оперативного управления по целям (задачи, приоритеты и критерии выполнения) для компании, подразделений и сотрудников.
2. Обязательное условие: Нет.
3. Желательное условие: Нет.
4. Краткое описание: Модуль МВО+ представляет собой усиленный вариант классического метода управления по целям (Management By Objectives). "МВО+" - это инструмент стратегического, тактического и оперативного управления компанией, подразделением, сотрудниками.
5. Внедрение модуля позволит:
5.1. Максимально полно и гибко использовать ресурсы компании;
5.2. Оперативно оценивать эффективность деятельности компании, подразделений и отдельных сотрудников с точки зрения достижения ими бизнес-целей на период;
5.4. Иметь объективную основу для универсальной системы премирования;
5.5. Научить руководителей разных уровней правильно ставить цели своим подчиненным и систематично контролировать их достижение.
6. В ходе проекта в компании проводятся:
6.1. До 2-х фокус-групп с менеджерами компании;
6.2. До 5 трехчасовых сессий Комитета (участие до 5 ведущих топ-менеджеров компании);
6.3. 1 однодневный обучающий семинар для линейных менеджеров;
7. По результатам проекта предоставляются:
7.1. Полный комплект нормативных документов в бумажном и электронном виде: положение с приложениями (MBO Policy), бланки, формы отчетности, графики, таблицы и др.);
7.2. Компьютерная программа (опционально);
7.3. Пособие для линейных руководителей и сотрудников (MBO Policy Handbook);
7.4. Дополнительные консультации в процессе внедрения в объеме до 6 часов;
7.5. Консультации в режиме офф-лайн (телефон, E-mail) - до 3-х месяцев после окончания проекта.
8. Срок реализации проекта по внедрению "МВО+" 30 календарных дней.
Приложение 4.
Интегрированная премиальная система.
(Integrated Incentive System - IIS)
1. Цель: Подкрепление и мотивирование правильного поведения сотрудников с точки зрения достижения бизнес-целей компании.
2. Обязательное условие:Наличие внедренного модуля МВО+ (Управление по целям - Management By Objectives)
3. Желательное условие: Наличие внедренного модуля BS (Компенсационная политика: оклады - Base Salary)
4. Краткое описание: Модуль IIS представляет собой универсальную, максимально приближенную к идеальной премиальную систему. Данная система основывается на результатах достижения подразделениями и сотрудниками поставленных целей (модуль "МВО+").
5. Внедрение модуля позволит:
5.1. Подкреплять премиями только правильное производственное поведение;
5.2. Уйти от бесконечного перебора критериев премирования для различных подразделений;
5.3. Учитывать при премировании результаты работы сотрудника, подразделения и компании в целом;
5.4. Сделать премиальную систему компании абсолютно понятной для сотрудников и руководства;
5.5. Сделать премиальную систему динамичной, позволяя руководителю оперативно вносить коррективы при изменении бизнес-целей, без изменения механизма премирования.
6. В ходе проекта в компании проводятся:
6.1. До 2-х фокус-групп с менеджерами компании;
6.2. До 5 трехчасовых сессий Комитета (участие до 5 топ-менеджеров компании);
6.3. 1 однодневный обучающий семинар для линейных менеджеров.
7. По результатам проекта предоставляются:
7.1. Полный комплект нормативных и методических документов в бумажном и электронном виде: Положение с приложениями (Incentive Policy), бланки, формы отчетности, графики, таблицы и др.;
7.2. Пособие для линейных руководителей и сотрудников (Incentive Policy Handbook);
7.3. Компьютерная программа (опционально);
7.4. Дополнительные консультации в процессе внедрения в объеме до 6 часов;
7.5. Консультации в режиме офф-лайн (телефон, E-mail) - до 3-х месяцев после окончания проекта.
8. Срок реализации проекта составляет 30/60 календарных дней.
- Мотивация, Стимулирование и Оплата труда
Ключевые слова:
1 -1
Положение о премировании предусматривает основные показатели, порядок, условия и размеры премирования.
Структура Положения о премировании:
Общие указания о цели и на кого оно распространяется;
Показатели и условия премирования;
Шкалы премий;
Расчетный период премирования (месяц, квартал);
Правила определения степени выполнения показателей премирования;
Порядок начисления и сроки выплаты премий;
Порядок введения, продления, изменения и отмены премиальной системы.
При премировании работников необходимо учитывать ряд факторов, оказывающих влияние на издержки производства, такие как качество продукции, экономия сырья и материалов, степень использования оборудования и т.д.
Выбор факторов – наиболее ответственный этап разработки премиальных систем. Необходимо чтобы они:
Отражали основные цели предприятия
Имели четкую формулировку
Легко учитывались
Представляли собой относительные величины
Находились в полной зависимости от производственной деятельности подразделения
Носили объективный характер
Определяли уровень производительности труда и качество продукции.
Отбор ведется на основании личного опыта разработчиков. Например:
уровень выполнения норм (100% - премия 15%, 110% - премия 20%)
уровень качества (доля брака) (отсутствие брака – 10%)
Схематически процедуру принятия решения о системе факторов можно представить так:
Определение весомости каждого фактора и его обсуждение
Предварительное составление перечня наиболее подходящих факторов
Формулировка показателей, обсуждение методов их измерения и дальнейших расчетов
Распределение их в порядке значимости на основе индивидуальной и групповой оценки
Определение нормативных уровней, достижение или превышение которых дает право на выплату премий. Нормативы могут быть статичными (на одном уровне) и динамичными (как соотношение между перспективным и достигнутым.
От премий следует отличать надбавки и доплаты.
Надбавки – выплаты стимулирующего характера, поощряющие высококачественную и квалифицированную работу работников.
Таблица 2.12 – Основные виды и размеры надбавок
Доплаты – выплаты компенсирующего характера, связанные с режимом работы и условиями труда.
Таблица 2.13 – Основные виды и размеры доплат
|
Показатели | ||
|
за работу во вредных и тяжелых условиях |
за каждый час к тарифной ставе I разряда, % |
|
|
за работу в ночное время |
не более 40% часовой тарифной ставки |
|
|
за работу в сверхурочное время |
не ниже двойных сдельных расценок или часовых ставок |
|
|
за работу в выходные и праздничные дни |
||
|
за выполнение работ различной квалификации |
по более высоким расценкам |
|
|
за совмещение профессий, расширение зон обслуживания, выполнение обязанностей временно отсутствующего работника |
в размере оклада вакантной должности |
|
|
за сложность и напряженность работы (руководителям) |
Материальное поощрение за труд - это система мер, направленная на обеспечение материальной заинтересованности работников в достижении определенных результатов труда. К мерам материального поощрения, установленным статьей 191 ТК РФ относятся выплата премий и награждение ценным подарком. Кроме того, в соответствии со статьей 135 ТК РФ работодателем устанавливаются различные системы оплаты труда, которые включают в себя доплаты и надбавки компенсационного и стимулирующего характера, а также системы премирования. Указанные системы оплаты труда должны быть закреплены в коллективных договорах, соглашениях и локальных нормативных актах. Помимо предусмотренных законодательством видов материального поощрения, то есть премий, надбавок и доплат, каждый конкретный работодатель, в зависимости от финансовых возможностей, может установить свои системы поощрения сотрудников, например, выплаты бонусов или выплаты доли из прибыли организации (так называемая система «участия в прибыли»). Система материального поощрения, установленная работодателем должна быть проста и понятна каждому работнику. Она должна быть гибкой, дающей возможность сразу же поощрить каждый положительный результат работы, размеры поощрения должны быть экономически и психологически обоснованы. Применяемая в организации система поощрений должна формировать у работников ощущение справедливости материальных вознаграждений и способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной, но и коллективной работы. Премия - это денежная выплата работнику сверх заработной платы за достижение определенных результатов в труде. Система премирования работников организации может быть установлена в коллективных или в трудовых договорах, соглашениях, локальных нормативных актах организации. Применение премиальных систем направлено на создание у работников материальной заинтересованности в достижении тех показателей, которые не предусмотрены основной оплатой труда по тарифным ставкам и должностным окладам. Следует отметить, что система премирования является мощным стимулом для работников и всегда благотворно сказывается на производительности и эффективности труда. Поэтому работодатели, разработав в организации систему премирования, обеспечат привлечение и сохранение высококвалифицированного персонала. Кроме того, выработается стремление каждого работника к достижению наилучших результатов и, как следствие, будут достигнуты цели, стоящие перед организацией в целом. Вопросы премирования являются индивидуальными для каждой конкретной организации, то есть разрабатываются и устанавливаются организацией самостоятельно. При разработке систем поощрения работников организациям необходимо учитывать следующие рекомендации в отношении устанавливаемых премий: назначение премии необходимо производить с учетом личного вклада каждого работника; установленные премии не должны восприниматься работниками как часть заработной платы; размер премий должен быть экономически обоснован; при разработке систем премирования необходимо определить условия и установить показатели, при выполнении которых будет осуществлена премиальная выплата. Премии можно подразделить на две группы: премии, входящие в систему оплаты труда и не входящие в нее. 1. Премии, входящие в систему оплаты труда предусматриваются положением о премировании, трудовым или коллективным договором либо другими локальными нормативными актами организации. Такая премия выплачивается при условии достижения результатов, заранее обусловленных показателем премирования, поэтому их достижение порождает у работников право на получение премии. Соответственно, при не достижении этого показателя право на премию не возникает. Показатели премирования могут быть количественными (выполнение и перевыполнение производственных заданий по выпуску продукции; выполнение технически обоснованных норм выработки; освоение прогрессивных норм выработки и так далее) или качественными (снижение трудозатрат; экономия сырья, материалов, топлива; повышение удельного веса продукции высшей категории качества; безупречное обслуживание клиентов). Вместе с показателями могут быть установлены и условия премирования, то есть дополнительные требования, при невыполнении которых премия работнику не начисляется или ее размер снижается. Если работодатель предполагает выплачивать работникам несколько видов премий, то в Положении о премировании работников необходимо указать все их виды и показатели премирования по каждому из них. 2. Премии, не входящие в систему оплаты труда, носят разовый характер и потому выплачиваются не за выполнение заранее установленных показателей и условий, а на основе общей оценки работы данного работника. Кроме того, их выплата зачастую не связана с конкретными достижениями в труде и осуществляется по одностороннему усмотрению работодателя. Поощрительное премирование является правом, а не обязанностью работодателя, поэтому его условия определяются им самостоятельно и не требуют наличия заранее установленного основания. Обратите внимание. Премии, не входящие в систему оплаты труда не учитываются при подсчете среднего заработка работника и не подлежат защите в комиссиях по рассмотрению трудовых споров, однако могут быть занесены в трудовую книжку в качестве меры поощрения. Кроме приведенного выше подразделения премий на две группы, их можно классифицировать следующим образом:
Этот перечень видов премий не является исчерпывающим, Каждая конкретная организации может выбирать другие критерии для материального поощрения своих сотрудников. Рассмотрим некоторые виды премий из приведенного нами перечня. Ежемесячная премия. Ежемесячные премии выплачиваются работникам в целях усиления их материальной заинтересованности в своевременном и добросовестном исполнении должностных обязанностей. Такая премия выплачивается каждому конкретному сотруднику по результатам его работы за месяц. Основными показателями для выплаты ежемесячной премии являются: успешное и добросовестное исполнение сотрудником своих должностных обязанностей; инициатива, творчество и применение в работе современных форм и методов организации труда. Премия за своевременное и качественное выполнение должностных обязанностей по итогам работы за месяц выплачивается одновременно с заработной платой за отработанное время и включается в средний заработок для оплаты ежегодных отпусков и в других случаях, предусмотренных законодательством Российской Федерации. Квартальная премия. Премирование работников осуществляется по результатам работы за квартал. Данная премия выплачивается 1 раз в квартал при условии соблюдения каждым сотрудником высокого качества, объема и сроков выполнения производственного задания, работ и услуг в течение квартала. Квартальная премия выплачивается сотрудникам, как правило, в последнем месяце I, II и III кварталов года. Расчетный период для исчисления данной премии ежеквартально. Премии начисляются исходя из должностного оклада, ежемесячной надбавки к должностному окладу и максимальными размерами не ограничиваются. Конкретные размеры премии работникам определяются с учетом фактически отработанного времени в квартале, в пределах фонда оплаты труда на соответствующий финансовый год. Премия по итогам работы за год. Премия по итогам работы за год выплачивается работникам по результатам работы в прошедшем году с учетом достигнутых производственных показателей (повышение производительности труда, улучшение качества продукции) и соблюдения трудовой дисциплины. Данная премия выплачивается 1 раз в год при условии выполнения производственного задания, за соблюдение каждым работником высокого качества, объема и сроков выполнения работ и услуг в течение года. Расчетный период для исчисления данной премии устанавливается в 1 год (с 1 января по 31 декабря соответствующего года). Премии за расчетный период выплачиваются в размере, пропорциональном фактически отработанному времени. Работодатель помимо премий по итогам деятельности организации за месяц (квартал, год), может выплачивать работникам премии к юбилеям, праздникам, премии за участие в конкурсах, спортивных соревнованиях и других подобных мероприятиях. Такие премии не связаны с конкретным результатом труда, поэтому их принято считать непроизводственными. Премии работникам к юбилейным датам. Премии работникам в связи с их личными юбилеями не связаны с выполнением ими трудовых обязанностей и с производственным процессом. Премия к юбилейным датам выплачивается работникам, у которых в соответствующем месяце был юбилей (20, 30, 40, 50, 55 лет и далее каждые 5 лет). Размер премий к юбилейным датам, устанавливается приказом руководителя организации в процентах от должностного оклада соответствующего работника или в фиксированной сумме. В отличие от премий, связанных с производственным процессом, которые выплачиваются в конце месяца вместе с заработной платой, премии к юбилейным датам, выплачиваются непосредственно ко дню рождения работника. Премии к юбилейным датам, праздникам, торжественным событиям, и другие аналогичные премии, как правило, не предусматриваются системами премирования и считаются разовыми, поэтому они не учитываются при исчислении средней заработной платы. Основания, порядок начисления и выплаты премий. На основании статьи 135 ТК РФ системы премирования включаются в системы оплаты труда действующие у каждого конкретного работодателя. Системы премирования устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права. Локальные нормативные акты, устанавливающие системы оплаты труда, принимаются работодателем с учетом мнения представительного органа работников. Размер премий. Подходы к определению размера премий могут быть различными. Бюджетные организации определяют размеры премий в пределах выделенных бюджетных ассигнований. Размер премии всех остальных организаций ограничивается только соответствующими внутренними документами (положением о премировании, коллективным договором). Размер премии может быть установлен в твердой денежной сумме или в виде определенного процента от должностного оклада работника. Наиболее удобным является процентное определение размера премии или его минимального и максимального предела. Поскольку в таком случае не требуется постоянного внесения в Положение о премировании изменений, связанных с индексированием размера премии. Кроме того, процентное определение размера премии позволяет дифференцировать поощрения работников в зависимости от занимаемой ими должности и величины должностного оклада. Как правило, при достижении намеченных результатов премии специалистам и служащим начисляются в процентах к должностному окладу или в абсолютной сумме, а рабочим - в процентном отношении к тарифной ставке (сдельному заработку) или в конкретной сумме. Можно также ввести дополнительные критерии определения размера премии. В частности, размер премии может быть увеличен в зависимости от длительности стажа работы в организации. Если работник проработал неполный месяц (квартал) либо прекратил трудовые отношения с работодателем по уважительным причинам, в этих случаях выплата премии, как правило, производится за фактически отработанное время в учетном периоде. Размер выплачиваемого вознаграждения по итогам работы за год может зависеть от продолжительности стажа непрерывной работы в данной организации. Также размер вознаграждения по итогам работы за год может быть установлен в размере тарифной ставки (оклада) или нескольких тарифных ставок (окладов) за полностью проработанный календарный год. В случае, если работники (по уважительным причинам) проработали не весь календарный год, вознаграждение выплачивается пропорционально отработанному времени. Популярное | |
